Vì sao upskilling chỉ tạo ra tăng trưởng khi CEO sở hữu nó?

Key Takeaways

• Phần lớn chương trình nâng cao kỹ năng không tạo ra tăng trưởng không phải vì thiếu ngân sách, mà vì được vận hành như một dự án của phòng nhân sự thay vì một phần của chiến lược kinh doanh.
• Chỉ một tỷ lệ nhỏ doanh nghiệp gắn nỗ lực reskilling với chiến lược công ty, và đây là biến số phân tách giữa upskilling tạo giá trị và upskilling tiêu tốn chi phí.
• Upskilling do lãnh đạo sở hữu được đo bằng thước đo kinh doanh, năng suất, tỷ lệ giữ chân và chi phí thay thế nhân sự, chứ không phải số giờ đào tạo.
• Ràng buộc lớn nhất cho một chương trình upskilling thành công là tư duy và cam kết của người đứng đầu, không phải quy mô ngân sách.

Theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới, khoảng 39% kỹ năng cốt lõi của công việc sẽ thay đổi và 59% lực lượng lao động cần được đào tạo lại trước năm 2030. Gần như mọi doanh nghiệp đều đang nói về nâng cao kỹ năng, nhưng phần lớn chương trình dừng ở các khóa học rời rạc và số giờ đào tạo, không chuyển hóa thành năng suất hay tăng trưởng. Vấn đề nằm ở quyền sở hữu.

Vì sao phần lớn chương trình upskilling không tạo ra tăng trưởng?

Phần lớn khoản đầu tư vào nâng cao kỹ năng (upskilling) không thất bại vì nội dung đào tạo kém, mà vì cách doanh nghiệp định vị nó. Theo một nghiên cứu của BCG, chỉ 24% doanh nghiệp được khảo sát tạo được liên kết rõ ràng giữa chiến lược công ty và nỗ lực tái đào tạo (reskilling). Phần còn lại đóng khung upskilling trong phòng nhân sự và coi nó như một khoản chi phí tách rời mục tiêu kinh doanh. Đó chính là ranh giới giữa upskilling tạo giá trị và upskilling tiêu tốn ngân sách.

Sự khác biệt này không chỉ là cách gọi tên. Nó thay đổi cả kết quả mà chương trình mang lại.

Khi lãnh đạo sở hữu, upskilling trả về con số kinh doanh

Khi quyền sở hữu chuyển từ phòng nhân sự sang người đứng đầu, kết quả thay đổi rõ rệt. Một khảo sát của InStride năm 2026 cho thấy các tổ chức có chiến lược phát triển năng lực do cấp lãnh đạo nhân sự cao nhất dẫn dắt đạt hiệu quả đào tạo 54%, hơn gấp đôi mức 21% ở những nơi giao cho bộ phận công nghệ. Ở chiều ngược lại, khi sự thiếu đồng thuận của lãnh đạo trở thành rào cản, hiệu quả đào tạo rơi xuống chỉ còn 8%. Con số nói lên một điều rõ ràng, yếu tố quyết định không phải ngân sách hay công cụ, mà là ai sở hữu chương trình.

Tại Việt Nam, FPT là ví dụ cho quy mô mà một chương trình do lãnh đạo dẫn dắt có thể đạt tới. Chương trình đào tạo AI nền tảng triển khai trên toàn tập đoàn đã trang bị kiến thức AI cơ bản cho khoảng 98% nhân viên. Điểm đáng chú ý không nằm ở số giờ học mà ở chỗ chương trình được gắn với định hướng chiến lược của doanh nghiệp thay vì tồn tại như một chuỗi khóa học rời rạc. Đó là điều kiện để một khoản đầu tư vào con người có thể được đo bằng kết quả kinh doanh, và cũng là điều phần lớn doanh nghiệp bỏ lỡ.

3 nguyên tắc để upskilling gắn với tăng trưởng

Chuyển upskilling thành đòn bẩy tăng trưởng đi qua ba nguyên tắc, chọn đúng thứ để đào tạo, đưa vào công việc, và chứng minh trước khi mở rộng.

Gắn với mục tiêu kinh doanh, không phải danh mục kỹ năng chung

Điểm khởi đầu không phải một danh sách kỹ năng đang thịnh hành, mà là khoảng cách năng lực đang cản trở một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp, chẳng hạn doanh thu, chất lượng hay tiến độ chuyển đổi số. Xác định đúng khoảng cách đó rồi mới thiết kế nội dung giúp chương trình tránh dàn trải và giữ được liên hệ trực tiếp với kết quả kinh doanh.

Nhúng vào luồng công việc, không tách thành khóa học rời

Phần lớn nhân sự tiếp thu và giữ lại kỹ năng tốt hơn khi học ngay trong công việc thay vì trong lớp học tách biệt. Gắn nội dung học với nhiệm vụ thật, dự án thật giúp kỹ năng mới được áp dụng ngay, đồng thời rút ngắn khoảng cách giữa đào tạo và hiệu suất.

Xác định baseline và đo trước khi mở rộng

Không thể chứng minh hiệu quả đầu tư nếu không đo trạng thái trước khi triển khai. Doanh nghiệp cần đặt baseline, sau đó đo tác động qua các thước đo như năng suất, thời gian đạt năng lực, tỷ lệ lỗi, tỷ lệ giữ chân, chi phí thay thế nhân sự, và doanh thu trên đầu người nếu phù hợp. Khi một chương trình chứng minh được tác động ở một nhóm hoặc một năng lực cụ thể, doanh nghiệp mới có cơ sở vững chắc để mở rộng ra toàn tổ chức thay vì đầu tư dàn trải rồi không biết phần nào thực sự hiệu quả.

Sở hữu business case, không nhất thiết tự thiết kế chương trình

Người đứng đầu không cần trực tiếp thiết kế chương trình upskilling, nhưng phải sở hữu business case và kết quả cần đạt. Tại lễ ra mắt Talentnet Academy, bà Tiêu Yến Trinh, Nhà sáng lập và Tổng giám đốc Talentnet, nhấn mạnh: “Bước vào kỷ nguyên của Nền kinh tế Năng lực (Capability Economy), hơn ai hết, các lãnh đạo doanh nghiệp đang rất cần tái thiết lập các điểm neo chiến lược để dẫn dắt sự thay đổi.” Ràng buộc lớn nhất, vì thế, là tư duy và cam kết của người đứng đầu, không phải quy mô ngân sách.

Khi đã rõ quyền sở hữu, chương trình vận hành như một chương trình có chủ với vai trò được phân định:

• Người đứng đầu xác định ưu tiên kinh doanh, bảo trợ chương trình và quyết định kết quả cần đạt.
• Bộ phận nhân sự phân tích khoảng cách năng lực, thiết kế lộ trình học tập và thúc đẩy mức độ áp dụng.
• Quản lý trực tiếp đưa kỹ năng vào công việc hằng ngày và theo dõi hiệu suất của đội ngũ.
• Đối tác bên ngoài tham gia khi doanh nghiệp thiếu năng lực để chẩn đoán khoảng cách, thiết kế lộ trình hoặc đo lường tác động.

Cách phân vai này giúp một đối tác tư vấn nhân sự xuất hiện đúng chỗ, ở phần năng lực mà doanh nghiệp còn thiếu, thay vì thay thế vai trò của người đứng đầu.

Kết luận

Upskilling không phải một khoản chi phí đào tạo do phòng nhân sự quản lý, mà là một quyết định chiến lược của người đứng đầu, được đo bằng kết quả kinh doanh chứ không phải số giờ học. Khi CEO sở hữu business case, gắn chương trình với mục tiêu cụ thể và đo lường trước khi mở rộng, đầu tư vào con người trở thành đòn bẩy tăng trưởng thực sự. Dịch vụ tư vấn nhân sự và phát triển năng lực của Talentnet đồng hành cùng doanh nghiệp trong việc chẩn đoán, thiết kế và đo lường quá trình này.