Để Trở Thành Nhà Lãnh Đạo Trong Trạng Thái Công Việc Mới

Tuy nhiên, quá trình tái thiết lập đòi hỏi phải nhìn nhận sự việc đa chiều và thật tinh tế. Lãnh đạo vẫn cần đến sự thấu cảm thông qua việc lắng nghe. Nghiên cứu của Mercer chỉ ra rằng, chín trên mười nhân viên rất bận tâm về cuộc khủng hoảng hiện tại và cho tới thời điểm hiện tại, họ hài lòng với phản ứng của các công ty và ban lãnh đạo của mình. Duy trì trạng thái này là điều thiết yếu phải làm. Hãy dành thời gian để lắng nghe và thấu hiểu những quan tâm, lo lắng của nhân viên mình.

Việc nhìn nhận các yếu tố quan trọng khác như vấn đề an toàn và ổn định kinh tế là rất cần thiết. Mọi người bất an – không chỉ cho sức khỏe mà còn với công việc của họ. Khi nghiên cứu nhóm tập trung với nhân viên bằng hình thức trực tuyến, 72% người tham gia cho rằng các tổ chức, doanh nghiệp nên đảm bảo với nhân viên về lương bổng và sự ổn định trong công việc.

Xuyên suốt quá trình, người lãnh đạo nên giao tiếp, kết nối – và lặp lại các hành động này. Khi được hỏi về việc các doanh nghiệp có thể hỗ trợ như thế nào, 68% người tham gia cho rằng các tổ chức nên cập nhật thông tin hàng ngày cho nhân viên trong suốt cuộc khủng hoảng. Truyền thông hiệu quả trong giai đoạn khủng hoảng là trao đổi công khai, minh bạch, hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên về tác động của cuộc khủng hoảng lên tổ chức. Nếu không, nhân viên có xu hướng tự nhận định theo chủ quan của họ – theo hướng bi quan hơn thực tế.

Một quang cảnh mới

Trong trang thái bình thường mới, có chín cách thức mà các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng – bên cạnh việc trao đổi với nhân viên về hình thức áp dụng các đổi mới của mình.

Các tổ chức có thể đón nhận các tình huống theo cách thức tươi mới hơn, thay vì chỉ phản ứng với sự thay đổi, hãy tiếp nhận nó như một cơ hội mới, và quan trọng hơn cả, là thời cơ để thực hiện sự tái thiết. Dù làm việc trực tuyến hay tại văn phòng, một hình thái làm việc sẽ xuất hiện. Việc đẩy nhanh tốc độ cho quá trình tái thiết lập đòi hỏi nỗ lực tập trung vào các bước thiết yếu, sắp xếp theo ba góc độ khác nhau.

Sẵn sàng cho việc thay đổi?

Đầu tiên, khi mà COVID-19 vẫn đang diễn ra, chúng ta cần điều hướng một môi trường năng động và sẵn sàng tuân thủ các quy tắc về an toàn, kiểm tra sức khỏe và nhiều yếu tố khác. Việc cân nhắc lại tính cân bằng, linh hoạt trong quá trình làm việc từ xa cũng rất cần thiết, vì không phải công việc nào cũng nên quay lại nơi làm việc và không phải mọi nhân viên đều muốn trở về văn phòng. Đồng thời, việc ủy quyền các hoạt động thứ yếu để tập trung vào các ưu tiên cao hơn sẽ cần đến việc thuê dịch vụ ngoài để quản lý các mục như kế hoạch hưu trí, quản lý rủi ro, ứng phó với đại dịch và vài yêu cầu khác.
 
Ít đi có thể là nhiều hơn

Điều cần chú trọng tiếp theo là đảm bảo sự ổn định. Cần minh bạch các ưu tiên và tổ chức lại theo “mức tối thiểu mới” – tức là giảm thiểu tác động tiêu cực đến con người và doanh nghiệp, đồng thời đặt ra câu hỏi, đâu mới là điều thực sự cần thiết để hỗ trợ cả hai phía. Các hoạt động “có cũng tốt”  có được giữ lại không? Việc chia sẻ tạm thời nguồn nhân lực tài năng của mình có hợp lý không? Tập trung vào việc hạn chế chi phí và thiết kế trên nguyên tắc từ số không (tắt, cắt, giảm và số hóa) là một phần của việc tạo ra sự ổn định. Xem việc thay đổi như một chiến lược tối ưu hóa cũng là một cách, bắt đầu bằng chuyển đổi kỹ thuật số và thiết kế lại các quy trình nhân sự giúp chúng ta yên tâm đối mặt với tương lai cùng các khủng hoảng hơn.

Bài kiểm tra về sự căng thẳng

Cuối cùng thì, nguồn năng lượng từ đâu mà có? Nhân viên có những trải nghiệm mạnh mẽ và tích cực sẽ giúp tạo nên một lực lượng lao động tràn đầy năng lượng. Việc hỗ trợ nhân viên về tinh thần, thể chất và tài chính giúp ta nhận ra những căng thẳng, lo lắng về kinh tế mà cuộc khủng hoảng COVID mang lại. Trao đổi và quan sát trạng thái làm việc của nhân viên (chẳng hạn như các dấu hiệu kiệt sức) là rất quan trọng. Việc xác nhận lại mục đích và giá trị của tổ chức với nhân viên cũng thế, cụ thể như tiếp cận với các chương trình phúc lợi, công cụ kỹ thuật số, học tập trực tuyến và đào tạo lại kỹ năng thiết lập nên các trải nghiệm tràn đầy năng lượng cho nhân viên còn giúp mở rộng sang các lĩnh vực như công bằng lương và cam kết về sự đa dạng, công bằng và hòa nhập trong môi trường làm việc.

Anh hùng ngay trước mặt

Các bước này đều đòi hỏi sự hỗ trợ mạnh mẽ từ ban lãnh đạo. Bạn có thể giúp đỡ nhân viên thông qua việc trao đổi, thảo luận cùng nhau. Dưới đây là bốn kiểu hội thoại quan trọng bạn nên có với nhân viên của mình:

Khi nào, Tại sao, Cái gì? Những mối bận tâm đầu tiên của nhân thường là những điều cơ bản: Khi nào chúng tôi sẽ đi làm lại? Tại sao đây là là thời điểm thích hợp? Các biện pháp an toàn mà công ty đã thực hiện là gì? Sự bất định có thể trở thành nguồn cơn của căng thẳng, cung cấp thông tin đầy đủ có thể giảm bớt sự lo lắng và xây dựng niềm tin với nhân viên của bạn. Dù vậy, vẫn sẽ có những phản ứng trái chiều. Các cuộc thăm dò gần đây cho nhiều người quan ngại về tỷ lệ ca bệnh gia tăng trong cộng đồng của họ.

Đối diện với Hệ sinh thái Cảm xúc. Các nhà lãnh đạo có thể bị hấp dẫn với việc phản ứng lại các mối bận tâm của nhân viên, gạt bỏ những nghi ngờ và đảm bảo với họ rằng mọi thứ sẽ ổn. Rõ ràng là phương pháp này không đem lại hiệu quả cao. Trên thực tế, nó còn làm tăng sự phản kháng của nhân viên. Các nghiên cứu cho thấy việc tránh né cảm xúc – hành vi phớt lờ hoặc bỏ qua những cảm xúc phiền toái – thường dẫn đến những hành vi rất không lành mạnh. Ngược lại, việc chấp nhận và chịu bị tổn thương về mặt cảm xúc có thể làm tăng khả năng phục hồi và đối phó của một cá nhân.

Đây không phải lúc để bỏ qua các hình thái cảm xúc. Hành động lắng nghe giúp xây dựng niềm tin, sự ủng hộ cảm giác an toàn về mặt tâm lý. Khi nhân viên biết tiếng nói của họ được coi trọng, họ sẽ càng gắn bó và trung thành với tổ chức hơn. Các cuộc trò chuyện tập thể cũng mang lại hiệu quả ổn định, thanh lọc tâm hồn, đặc biệt là sau nhiều tháng làm việc từ xa và cách ly với xã hội. Thông qua đối thoại, các nhân viên có cơ hội học hỏi lẫn nhau và xây dựng ý thức cộng đồng tốt hơn.  

Nguồn mở cùng các ý tưởng mới. Sau khi nhân viên đã có cơ hội thể hiện cảm xúc của họ, điều quan trọng là phải biến những hy vọng và nỗi sợ thành những chuẩn mực và hành vi cụ thể cho cả tập thể. Các cơ quan y tế đã đưa ra các đề xuất hướng dẫn an toàn khi quay lại văn phòng, và cách tốt nhất để đảm bảo rằng các hướng dẫn này được hiểu và áp dụng hiệu quả là trao đổi với nhân viên trước khi họ quay trở lại. Việc xem các cuộc thảo luận này như một  kỳ đánh giá các quy định và áp dụng dụng việc tuân thủ luật lệ không phải là một ý hay. Thay vào đó, để đạt được tinh thần cam kết của cả tập thể, bạn cần khuyến khích nhân viên tham gia đối thoại một cách cởi mở, cùng ra quyết định, mở các kênh giao tiếp và tạo cơ hội để nhân viên phản hồi.

Thiết lập quy ước chung. Sau khi các nhân viên đã trao đổi về phương thức làm việc an toàn và hiệu quả, đã đến lúc mọi người cần đưa ra cam kết với đồng nghiệp của mình. Một cách hiệu quả là thiết lập quy ước chung cho tập thể nhân viên của bạn. Nếu từng dùng phương pháp phát triển linh hoạt, bạn sẽ hiểu sức mạnh của quy ước nhóm. Bằng cách làm rõ các hành vi được chấp nhận và không được chấp nhận, các hành vi phù hợp và không được khuyến khích, bạn và tập thể nhân viên của mình có thể thiết lập các chuẩn mực và quy tắc giúp giữ an toàn cho mọi người, cả về thể chất và tâm lý.

Việc tái thiết lập công việc sẽ không dễ dàng và suôn sẻ. Hình thành khái niệm “bình thường mới” dễ dàng hơn việc thực thi nó. Nhưng bằng cách hướng dẫn nhân viên thông qua các bước cần thiết và có các cuộc trò chuyện phù hợp, bạn có thể chia sẻ với nhân viên về những lo lắng của họ, xác định các vấn đề, đưa ra giải pháp cũng như phương hướng giúp họ chăm sóc bản thân, đồng nghiệp – và sẵn sàng đối diện với tương lai.

Nguồn: Mercer