Khoảng cách năng suất lao động: Chiến lược cốt lõi cho doanh nghiệp

Key Takeaways

• Khoảng cách năng suất lao động của Việt Nam chủ yếu là vấn đề hệ thống, không phải do người lao động thiếu nỗ lực.
• Kỹ năng không chỉ thiếu mà còn thường bị bố trí sai chỗ, nên doanh nghiệp có thể trả lương cho năng lực nhưng không thu về đủ năng suất.
• Chênh lệch năng suất giữa doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài phần lớn đến từ công nghệ, quy mô, quản trị và liên kết chuỗi, không phải từ sở hữu.
• Việc doanh nghiệp nên làm là thiết kế lại hệ vận hành quanh con người, không chỉ đòi hỏi thêm sản lượng hay thêm vài khóa đào tạo rời rạc.

Năng suất lao động, hiểu đơn giản là lượng giá trị đầu ra tạo ra trên mỗi đơn vị lao động trong một khoảng thời gian, đang là một trong những chủ đề được nhắc nhiều nhất khi bàn về sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam. Vấn đề là phần lớn cách phản ứng lại tập trung vào nỗ lực cá nhân, trong khi bằng chứng từ các tổ chức nghiên cứu cho thấy khoảng cách năng suất mang tính hệ thống nhiều hơn. Bài viết định vị lại vấn đề và đưa ra những việc lãnh đạo doanh nghiệp có thể làm.

Vì sao câu hỏi đúng là năng suất, không phải nỗ lực?

Năng suất lao động thường được đo bằng giá trị tạo ra trên mỗi lao động ở cấp độ nền kinh tế. Đây là một chỉ báo hữu ích về xu hướng chung, nhưng nó không phải thước đo mức độ nỗ lực của từng người, cũng không phản ánh hiệu quả vận hành bên trong một doanh nghiệp cụ thể. Khi lãnh đạo đọc một con số năng suất toàn nền kinh tế rồi kết luận rằng nhân viên của mình chưa cố gắng đủ, đó là một bước nhảy suy luận thiếu cơ sở.

Đặt câu hỏi đúng sẽ dẫn tới hành động đúng. Nếu vấn đề là nỗ lực, giải pháp là tạo áp lực. Nếu vấn đề là hệ thống, tức là cách bố trí công việc, năng lực quản lý, công cụ và quy trình, thì tạo áp lực hầu như không giải quyết được gì mà còn làm xói mòn động lực. Các bằng chứng dưới đây cho thấy nhiều nút thắt quan trọng nằm ở cách kỹ năng được phân bổ, công việc được tổ chức và nguồn lực được sử dụng.

Khoảng cách có thật nhưng dễ đọc sai

Số liệu chính thức cho thấy năng suất lao động của Việt Nam đang cải thiện đều qua các năm, đồng thời tỷ lệ lao động qua đào tạo có bằng cấp cũng tăng lên. Đây là tín hiệu tích cực, nhưng không nên dùng một mình để kết luận rằng khoảng cách cấu trúc đã được thu hẹp. Mức năng suất toàn nền kinh tế là giá trị đầu ra trên mỗi lao động, không phải hiệu quả trên mỗi giờ làm việc bên trong một công ty.

Một lưu ý kỹ thuật cũng quan trọng: mức năng suất tính theo giá hiện hành giữa các năm chịu ảnh hưởng của giá cả và tỷ giá, nên không thể lấy chênh lệch giữa hai con số danh nghĩa để suy ra tốc độ tăng thực. Với doanh nghiệp, điều đáng quan tâm không phải là con số vĩ mô, mà là năng suất thực bên trong tổ chức của mình có đang cải thiện hay không.

Kỹ năng có nhưng thường bị bố trí sai chỗ

Một trong những phát hiện đáng chú ý nhất, theo phân tích của Quỹ Tiền tệ Quốc tế, là Việt Nam đồng thời đối mặt với thiếu kỹ năng phù hợp và tình trạng nhiều lao động làm công việc dưới trình độ được đào tạo. Nói cách khác, kỹ năng không chỉ thiếu về nguồn cung mà còn bị dùng sai chỗ.

Điều này có hệ quả trực tiếp cho doanh nghiệp. Phân tích của Quỹ Tiền tệ Quốc tế cho thấy lợi tức tiền lương của bằng đại học giảm đáng kể khi tính đến tình trạng người lao động làm việc không đúng trình độ. Doanh nghiệp có thể trả một mức lương cao cho năng lực nhưng không nhận về đủ năng suất, nếu phạm vi công việc, công cụ, quyền quyết định và lộ trình phát triển không được thiết kế để khai thác năng lực đó. Đây là lý do vì sao câu trả lời không chỉ là đào tạo thêm, mà là kiến trúc lại công việc, lập bản đồ năng lực và mở đường luân chuyển nội bộ.

Chênh lệch giữa doanh nghiệp nội và doanh nghiệp nước ngoài

Phân tích của Ngân hàng Thế giới trên dữ liệu doanh nghiệp cho thấy giá trị tạo ra trên mỗi lao động ở doanh nghiệp tư nhân trong nước chỉ bằng một phần so với doanh nghiệp có vốn nước ngoài. Điểm quan trọng là chênh lệch này không phải bằng chứng cho thấy cứ sở hữu nước ngoài là có năng suất. Ngân hàng Thế giới chỉ ra rằng năng suất cao hơn có liên quan đến một số yếu tố mà doanh nghiệp trong nước hoàn toàn có thể tác động.

Ngân hàng Thế giới cũng lưu ý rằng liên kết yếu giữa khu vực FDI và doanh nghiệp trong nước đang hạn chế lợi ích cho toàn nền kinh tế. Với lãnh đạo doanh nghiệp FDI, phát triển nhà cung cấp nội địa và chuyển giao năng lực quản trị vừa nâng năng suất của đối tác, vừa tăng khả năng chống chịu và giá trị tạo ra tại địa phương.

Mở rộng quy mô mà không có hệ thống sẽ nhân rộng sự kém hiệu quả

Cũng theo Ngân hàng Thế giới, các doanh nghiệp sản xuất quy mô rất nhỏ chỉ đạt một phần năng suất của các doanh nghiệp lớn. Quy mô có thể mang lại hệ thống tốt hơn, thiết bị, quản lý chuyên môn hóa và khả năng tiếp cận thị trường. Nhưng tăng đầu người mà không cải thiện các nền tảng này thường chỉ nhân rộng sự kém hiệu quả ở quy mô lớn hơn.

Hệ quả thực tiễn là quy trình chuẩn hóa, năng lực quản lý tuyến đầu và dữ liệu năng suất nên đi trước việc mở rộng lực lượng lao động, chứ không phải chạy theo sau.

Năng lực thực thi là đòn bẩy thường bị bỏ quên

Chiến lược và công nghệ chỉ tạo ra năng suất khi tổ chức có năng lực biến chúng thành kết quả ổn định. Báo cáo về mức độ sẵn sàng năng lực đội ngũ do Talentnet công bố cho thấy có khoảng cách giữa doanh nghiệp đa quốc gia và doanh nghiệp trong nước về năng lực thực thi, và tham vọng ứng dụng công nghệ thường vượt xa năng lực triển khai thực tế.

Một điểm nghẽn quan trọng có thể nằm ở năng lực quản lý tuyến giữa. Đầu tư công nghệ có thể không chuyển hóa thành kết quả kinh doanh nếu người quản lý không thiết kế lại quy trình, đặt kỳ vọng áp dụng, huấn luyện đội ngũ và đo lường giá trị. Đây là một lập luận cụ thể hơn nhiều so với những lời kêu gọi chung chung về chuyển đổi số.

Doanh nghiệp cần làm gì?

Câu trả lời không phải là đòi thêm sản lượng, mà là thiết kế lại hệ vận hành quanh con người. Có vài hướng đi bổ trợ cho nhau.

Trước hết là đánh giá và kiến trúc lại công việc. Doanh nghiệp nên lập bản đồ năng lực hiện có, đối chiếu với năng lực thực sự cần cho từng vai trò, rồi thiết kế lại phạm vi công việc, công cụ và quyền quyết định để khai thác đúng năng lực đang trả lương.

Thứ hai là nâng năng lực quản lý tuyến giữa, nơi phần lớn khoảng cách thực thi nằm ở đó. Người quản lý cần được trang bị để tái thiết quy trình, dẫn dắt áp dụng công nghệ và đo lường kết quả, thay vì chỉ đôn đốc sản lượng.

Thứ ba là áp dụng công nghệ đi kèm tái thiết quy trình, không tách rời. Công nghệ đặt lên một quy trình cũ hiếm khi tạo ra năng suất bền vững.

Với doanh nghiệp FDI, còn một hướng nữa là phát triển nhà cung cấp và đối tác trong nước. Một chương trình phát triển nhà cung cấp có hệ thống, như mô hình hợp tác giữa cơ quan quản lý và tập đoàn lớn từng triển khai tại Việt Nam, cho thấy nhiều doanh nghiệp nội địa có thể nâng năng suất và vươn lên trong chuỗi cung ứng khi được đánh giá và tư vấn bài bản.

Talentnet đồng hành cùng doanh nghiệp

Khoảng cách năng suất là bài toán về năng lực và hệ thống, không phải về nỗ lực. Talentnet Academy tập trung vào phát triển năng lực gắn với chiến lược, và mảng tư vấn nhân sự của Talentnet hỗ trợ kiến trúc công việc, phát triển năng lực lãnh đạo và tái thiết cách tổ chức vận hành. Với doanh nghiệp muốn thu hẹp khoảng cách năng suất một cách hệ thống thay vì chắp vá, đây là một điểm khởi đầu để tham khảo.

Câu hỏi thường gặp

Năng suất lao động là gì? 

Là lượng giá trị đầu ra tạo ra trên mỗi đơn vị lao động trong một khoảng thời gian nhất định. Ở cấp nền kinh tế, nó thường được đo bằng giá trị đầu ra trên mỗi lao động, nhưng bên trong doanh nghiệp, điều quan trọng hơn là hiệu quả trên mỗi giờ làm việc.

Tăng năng suất lao động bắt đầu từ đâu? 

Từ hệ thống, không phải từ việc đòi thêm nỗ lực: kiến trúc công việc, năng lực quản lý tuyến giữa, và áp dụng công nghệ kèm tái thiết quy trình.

Đào tạo có đủ để tăng năng suất không? 

Đào tạo cần thiết nhưng không đủ. Nếu công việc không được thiết kế để khai thác năng lực, đào tạo thêm vẫn khó chuyển thành năng suất.

Kết luận

Khoảng cách năng suất lao động của Việt Nam không phải câu chuyện người lao động lười hơn, mà là câu chuyện hệ thống: kỹ năng bị bố trí sai chỗ, năng lực thực thi còn yếu, công nghệ chưa gắn với quy trình, và liên kết giữa doanh nghiệp còn lỏng. Doanh nghiệp thu hẹp được khoảng cách này là doanh nghiệp thiết kế lại cách vận hành quanh con người, chứ không chỉ đòi thêm sản lượng.