Tăng trưởng nhanh và những lỗ hổng HR doanh nghiệp dễ bỏ quên

Key Takeaways

• Phần lớn doanh nghiệp Việt chỉ đầu tư vào HR khi đã rơi vào khủng hoảng, và đó thường là lúc chi phí khắc phục đã cao hơn nhiều so với đầu tư sớm.
• Thách thức HR khi tăng trưởng tập trung ở bốn vùng: thiếu hụt nhân tài, tỷ lệ nghỉ việc tăng và chi phí thay người, phân mảnh lương, và xói mòn văn hóa.
• Khoảng cách độ trưởng thành HR giữa doanh nghiệp nội địa và đa quốc gia mang tính cấu trúc: một bên có khung quản trị sẵn có, một bên lớn lên chủ yếu bằng trực giác nhà sáng lập.
• Lợi thế cạnh tranh đến từ việc xây năng lực HR trước khi mở rộng quy mô; phần lớn tổ chức đã sẵn sàng đầu tư vào năng lực lãnh đạo, nhưng cần làm sớm thay vì đợi đến khi khủng hoảng.

Việt Nam đang ở giai đoạn tăng trưởng mạnh, với hơn 940.000 doanh nghiệp đang hoạt động tính đến cuối năm 2024, trong đó doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm gần 98%. Nhiều doanh nghiệp nhỏ vẫn đang tăng nhân sự và dự kiến tuyển thêm trong giai đoạn tới. Nhưng tốc độ này đang phơi bày một điểm yếu chung: phần lớn doanh nghiệp nội địa chưa có hạ tầng HR, đường ống lãnh đạo và cơ chế quản trị lương cần thiết để mở rộng bền vững. Bài viết phân tích những thách thức HR cụ thể khi tăng trưởng nhanh, vì sao doanh nghiệp nội địa gặp khó hơn, và cách xây nền HR trước khi quá muộn.

Phần lớn doanh nghiệp đầu tư vào HR khi đã quá muộn

Đặc điểm chung của nhiều doanh nghiệp nội địa là chỉ đầu tư nghiêm túc cho HR khi vấn đề đã thành khủng hoảng. Đến lúc đó, nghỉ việc hàng loạt, văn hóa rạn nứt và khoảng trống lãnh đạo đã trở thành chi phí vận hành thực sự, đắt hơn nhiều so với chi phí lẽ ra phải bỏ ra để xây nền từ sớm.

Bối cảnh tăng trưởng làm điều này rõ hơn. Năm 2025, cả nước có gần 297.400 doanh nghiệp thành lập mới và quay lại hoạt động, tăng 27,4% so với năm trước. Khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm gần 98% tổng số doanh nghiệp và thu hút khoảng 5,5 triệu lao động. Nhưng quy mô tăng không đồng nghĩa với tuyển ồ ạt. Theo Báo cáo lương Talentnet–Mercer 2025, chỉ 35% doanh nghiệp có kế hoạch tăng nhân sự trong năm 2026, trong khi 47,7% giữ nguyên quy mô để củng cố nội lực. Áp lực vì thế dịch từ việc tuyển cho đủ số lượng sang việc xây năng lực và giữ được người, và khi nền tảng HR chưa sẵn sàng, chi phí nhân sự vẫn đội lên trước cả khi tính đến nghỉ việc và thay người.

Theo phân tích từ khảo sát này, nhiều doanh nghiệp Việt sau một giai đoạn tăng trưởng nhanh mới gặp điểm nghẽn vì thiếu nhân lực có kỹ năng và tư duy phù hợp với giai đoạn phát triển, và đến khi nghĩ tới đầu tư cho nhân tài thì thường đã quá muộn.

Dữ liệu mới củng cố hướng ngược lại. Báo cáo Mức độ sẵn sàng năng lực lực lượng lao động doanh nghiệp Việt Nam 2026, công bố tại lễ ra mắt Talentnet Academy với khảo sát gần 200 lãnh đạo và giám đốc nhân sự, ghi nhận mức sẵn sàng năng lực trung bình của thị trường là 65,8 trên 100, và 75,8% tổ chức cho biết sẵn sàng đầu tư vào năng lực lãnh đạo và quản lý. Tín hiệu này cho thấy năng lực được xây chủ động trước khi đạt quy mô lớn chính là lợi thế, còn xây nó một cách bị động sau khi đã mở rộng thì khó hơn nhiều.

Những thách thức HR khi tăng trưởng nhanh có thể nhóm thành bốn vùng, và phần dễ thấy nhất là con người cùng chi phí.

Thách thức về con người và chi phí

Vùng thách thức dễ nhận ra nhất khi tăng trưởng nhanh nằm ở con người và chi phí đi kèm: tuyển đủ người, giữ được họ, và trả lương một cách nhất quán. Ba áp lực này thường xuất hiện gần như cùng lúc và khuếch đại lẫn nhau.

Thiếu hụt nhân tài và khó tuyển

Nền tảng kỹ năng của lực lượng lao động là điểm nghẽn đầu tiên. Theo Tổng cục Thống kê, tính đến quý I năm 2024 chỉ khoảng 27,8% lao động Việt Nam đã qua đào tạo có bằng cấp hoặc chứng chỉ, tức gần 72% còn lại chưa qua đào tạo chính quy. Ở phía cầu, Diễn đàn Kinh tế Thế giới ghi nhận 64% doanh nghiệp khu vực Đông Á – Thái Bình Dương xem thu hút nhân tài là rào cản lớn cho chuyển đổi, cho thấy nhu cầu nhân lực kỹ năng cao đang vượt nguồn cung.

Khoảng cách này đặc biệt gắt ở mảng công nghệ. Lực lượng lao động cả nước đạt khoảng 53,5 triệu người trong năm 2025, nhưng theo các nguồn ngành, riêng nhân lực công nghệ thông tin vẫn thiếu hụt khoảng 200.000 người. Với doanh nghiệp đang tăng trưởng, hệ quả trực tiếp là thời gian tuyển kéo dài và cạnh tranh lương ngày càng căng.

Turnover và chi phí thay người

Tỷ lệ giữ chân ở Việt Nam chịu áp lực lớn, với một số khảo sát ghi nhận khoảng 15 đến 20% nhân viên rời đi ngay trong năm đầu. Khảo sát của Cốc Cốc cho thấy 48,7% người lao động đang cân nhắc đổi việc và 28,1% sẵn sàng chuyển khi có cơ hội phù hợp. Dữ liệu từ Khảo sát lương Talentnet 2024 cho thấy tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện ở khối doanh nghiệp đa quốc gia là 6,5% trong nửa đầu năm 2024, và các ngành tăng trưởng nóng thường ghi nhận mức cao hơn đáng kể.

Mỗi lượt nghỉ việc là một khoản chi phí lớn hơn nhiều so với cảm nhận thông thường, và phần lớn trong số đó có thể ngăn ngừa.

Cấp độ rời đi	Chi phí thay thế	Nguồn
Nhân sự nói chung	Khoảng 150% lương năm	SHRM
Nhân sự cấp cao và lãnh đạo	Khoảng 200% lương năm	Gallup
Tỷ lệ lượt nghỉ có thể ngăn ngừa	76,3%	Work Institute

Khi gần một nửa người lao động đang cân nhắc đổi việc và turnover ở các ngành tăng trưởng nóng ở mức cao, doanh nghiệp tăng trưởng nhanh đối mặt với một bài toán chi phí cộng dồn. Vấn đề không phải thị trường, mà là thiếu hạ tầng giữ chân có chủ đích.

Lương phân mảnh khi mở rộng

Khi doanh nghiệp lớn lên qua mở rộng hữu cơ, sáp nhập hoặc cấu trúc đa pháp nhân, lương trở nên khó quản trị. Mức lương được đặt theo từng tình huống, ngạch bậc không nhất quán giữa các đơn vị, và không có dữ liệu hợp nhất để benchmark hay rà soát. Áp lực này còn bị khuếch đại bởi cạnh tranh thị trường: tổng đãi ngộ của doanh nghiệp nội địa thấp hơn doanh nghiệp đa quốc gia khoảng 25%, và khoảng cách lớn nhất nằm ở cấp quản lý, lên tới 41%. Không có kiến trúc lương rõ ràng, doanh nghiệp nội địa mất người về tay đa quốc gia một cách hệ thống, không chỉ vì lương cao hơn mà còn vì lộ trình nghề nghiệp minh bạch hơn.

Trường hợp một tập đoàn đa ngành 30.000 nhân viên mà Talentnet đồng hành là minh họa rõ nhất. Sau nhiều thập niên mở rộng và sáp nhập, mỗi công ty thành viên tự xây cấu trúc lương riêng. Nhìn từ cấp tập đoàn, đó không phải vấn đề thiếu cấu trúc, mà là tồn tại quá nhiều cấu trúc không thể so sánh với nhau.

Chi phí và lương mới là phần nổi. Phần chìm, và thường tốn kém hơn về dài hạn, nằm ở văn hóa, kế nhiệm và hệ thống.

Thách thức về văn hóa, kế nhiệm và hệ thống

Nếu con người và chi phí là phần nổi, thì văn hóa, kế nhiệm và hệ thống là phần chìm, ít được chú ý cho đến khi đã thành vấn đề. Ba thách thức này âm thầm tích tụ trong suốt quá trình mở rộng.

Xói mòn văn hóa khi tăng quy mô

Văn hóa là tổn thất HR âm thầm nhất khi scale. Khi một tổ chức đi từ 50 lên 200 rồi 1.000 người trong thời gian ngắn, người mới đông hơn những người mang văn hóa gốc, quản lý được đề bạt nhanh mà chưa có năng lực quản lý con người, và những chuẩn mực ngầm của nhà sáng lập không còn đủ sức giữ tổ chức gắn kết.

Dữ liệu toàn cầu của Gallup năm 2026 cho thấy chiều sâu của vấn đề: gắn kết nhân viên toàn cầu rơi xuống 20%, trong khi gắn kết của đội ngũ quản lý chỉ còn 22%. Trong doanh nghiệp tăng trưởng nhanh, nơi quản lý thường được cất nhắc từ vị trí chuyên môn mà không qua đào tạo lãnh đạo, động lực này càng đáng lo. Khâu hội nhập cũng phản ánh điều tương tự: 70% nhân viên quyết định mức độ phù hợp với công việc ngay trong tháng đầu, nhưng chỉ 12% cho rằng tổ chức của họ hội nhập nhân viên mới tốt.

Khoảng trống kế nhiệm

Trong doanh nghiệp tăng trưởng nhanh, số vị trí lãnh đạo cần lấp tăng nhanh hơn tốc độ phát triển người để đảm nhận chúng. Kết quả thường là một trong hai hướng đều rủi ro: tuyển từ bên ngoài và làm loãng văn hóa, hoặc đề bạt nội bộ một người chưa sẵn sàng đúng vào thời điểm tổ chức cần lãnh đạo vững nhất. Khảo sát CEO của Talentnet cho thấy 69% doanh nghiệp đa quốc gia đã có định hướng xây dựng đội ngũ kế thừa, trong khi nhiều doanh nghiệp nội địa gần như chưa đặt vấn đề này thành ưu tiên.

HR còn thủ công và dữ liệu phân mảnh

Phần lớn doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam vẫn quản lý nhân sự bằng Excel và báo cáo thủ công, dẫn đến sai sót lương, điểm mù tuân thủ và không thể ra quyết định nhân sự dựa trên dữ liệu. Rào cản lớn nhất thường là chi phí đầu tư công nghệ, nhưng càng trì hoãn, khoảng cách về năng lực ra quyết định bằng dữ liệu so với các đối thủ đã số hóa càng nới rộng.

Khi quy mô tăng, hệ thống thủ công không chỉ kém hiệu quả mà còn thành rủi ro tuân thủ. Quy định về lao động, thuế và bảo hiểm xã hội thay đổi thường xuyên, nên khi số lượng nhân sự nhân lên, một sai sót nhỏ trong tính lương hay kê khai cũng dễ lan rộng và khó rà soát kịp thời.

Cùng lúc, đội ngũ HR ở nhiều nơi đang quá tải, nên kỳ vọng bộ phận HR vừa gánh vận hành thủ công vừa nâng tầm chiến lược là không thực tế.

Những thách thức này không phân bố đều. Chúng đè nặng lên doanh nghiệp nội địa hơn hẳn so với doanh nghiệp đa quốc gia, và lý do mang tính cấu trúc.

Vì sao doanh nghiệp nội địa gặp khó hơn doanh nghiệp đa quốc gia

Doanh nghiệp đa quốc gia bước vào Việt Nam với khung HR sẵn có, nguồn nhân sự HR khu vực và công nghệ HR có thể mở rộng. Doanh nghiệp nội địa thì lớn lên chủ yếu bằng trực giác của nhà sáng lập và cách quản lý dựa trên quan hệ. Khi nhu cầu về một định hướng HR chiến lược xuất hiện, năng lực và dải băng thông của đội ngũ HR thường không theo kịp.

Báo cáo Mức độ sẵn sàng năng lực 2026 cho thấy doanh nghiệp đa quốc gia đạt 71,1 trên 100, trong khi doanh nghiệp nội địa ở mức 62,3, so với mức trung bình 65,8. Khoảng cách phần lớn đến từ việc nhiều doanh nghiệp nội địa chưa có chiến lược nhân tài rõ ràng phù hợp với giai đoạn phát triển.

Khía cạnh	Doanh nghiệp nội địa	Doanh nghiệp đa quốc gia
Nền tảng khi mở rộng	Trực giác nhà sáng lập, quản lý theo quan hệ	Khung HR sẵn có, nguồn nhân sự HR khu vực
Mức sẵn sàng năng lực 2026 (trên 100)	62,3	71,1
Chiến lược đội ngũ kế thừa	Nhiều nơi chưa đặt thành ưu tiên	69% đã có định hướng
Tổng đãi ngộ ở cấp quản lý	Thấp hơn khoảng 41%	100%

Hệ quả là khi không có kiến trúc lương và lộ trình nghề nghiệp rõ ràng, doanh nghiệp nội địa khó giữ chân người giỏi trước những nơi có khung đãi ngộ và cơ hội phát triển minh bạch hơn. Nhưng khoảng cách này không cố định. Nó đóng lại được bằng việc xây nền HR một cách có chủ đích.

Xây HR strategy trước khi cần

Nguyên tắc lõi rất đơn giản: đầu tư sớm thay vì phản ứng khi đã muộn. Một cách tiếp cận hữu ích là gắn chiến lược đãi ngộ với từng giai đoạn tăng trưởng, thay vì chuẩn hóa quá sớm hoặc sao chép nguyên khung của doanh nghiệp đa quốc gia.

Kiến trúc công việc và ngạch lương làm nền

Bước nền tảng là thay các quyết định lương theo tình huống bằng một kiến trúc lương được neo theo thị trường và công bằng nội bộ. Một quy trình năm bước, từ rà soát, đánh giá vị trí, phân tích và benchmark, xây khung lương, đến ma trận tăng lương, trên chuẩn đánh giá vị trí quốc tế IPE, cho doanh nghiệp một lộ trình rõ ràng. Trường hợp tập đoàn 30.000 nhân viên cho thấy điều này khả thi ngay ở quy mô rất lớn, với một cấu trúc cấp tập đoàn cộng năm cấu trúc tùy chỉnh theo cụm ngành.

Kế nhiệm chủ động theo mô hình 4B

Thay vì đợi đến khi một vị trí trống mới tìm người, mô hình 4B giúp doanh nghiệp chuẩn bị trước.

Hướng	Cách làm
Build	Phát triển người kế nhiệm từ nội bộ
Buy	Tuyển từ bên ngoài cho các vị trí thiếu hụt trọng yếu
Borrow	Dùng biệt phái hoặc nhân sự cố vấn
Bot	Dùng tự động hóa và AI để đảm nhận phần công việc phù hợp, giảm phụ thuộc vào một số vị trí

Kỷ luật quan trọng nhất là xác định các vị trí trọng yếu trước khi chúng trống, và gắn lộ trình phát triển với các cột mốc chiến lược của doanh nghiệp.

Văn hóa bằng hệ thống, không bằng phong trào

Ở quy mô lớn, văn hóa được giữ bằng hệ thống chứ không bằng cảm hứng. Bốn can thiệp có đòn bẩy cao gồm: tuyển dựa trên giá trị với đánh giá hành vi chứ không chỉ kỹ năng; hội nhập bài bản, một đòn bẩy giữ chân sớm quan trọng trong khi hiện chỉ 12% doanh nghiệp làm tốt; phát triển năng lực cho quản lý mới đề bạt, đòn bẩy văn hóa cao nhất trong bối cảnh gắn kết quản lý đang ở mức thấp; và kể chuyện nội bộ đều đặn để kết nối công việc hằng ngày với giá trị và mục tiêu dài hạn.

Hệ thống và phát triển năng lực ở quy mô

Công nghệ HR giúp đảm bảo tuân thủ và ra quyết định bằng dữ liệu, còn dịch vụ HR thuê ngoài cho phép doanh nghiệp chưa có năng lực HR nội bộ tiếp cận vận hành chuyên nghiệp mà không phải dựng cả một bộ phận từ đầu. Ở mảng học tập và phát triển tổ chức, trường hợp một công ty dịch vụ hơn 1.000 nhân viên mà Talentnet triển khai cho thấy cách kích hoạt học tập và văn hóa ở quy mô lớn thông qua microlearning có yếu tố trò chơi, chương trình đào tạo giảng viên nội bộ và đo lường hiệu quả, mà không làm quá tải đội ngũ HR.

Đây cũng là tinh thần nằm trong tư duy lãnh đạo mà bà Tiêu Yến Trinh thường nhấn mạnh, trong đó “xây dựng nội lực” là một trong những ưu tiên cho tăng trưởng bền vững. Dịch vụ HR Strategy và Org Dev của Talentnet, bao gồm tư vấn ngạch lương, thiết kế phúc lợi, hệ thống quản lý hiệu suất, tái cấu trúc tổ chức, khảo sát gắn kết và công cụ đánh giá nhân tài, được thiết kế để đồng hành với doanh nghiệp ngay từ giai đoạn trước khi áp lực scale trở thành khủng hoảng.

Kết luận

Tăng trưởng nhanh không tự sinh ra khủng hoảng HR; thiếu nền tảng HR mới sinh ra khủng hoảng. Hướng đi cho lãnh đạo doanh nghiệp là nhìn HR như một khoản đầu tư chiến lược cần xây trước khi mở rộng, bắt đầu từ kiến trúc lương, kế nhiệm chủ động, văn hóa bằng hệ thống và công nghệ HR. Đây là lúc để chuyển HR từ vai trò ứng phó sang vai trò kiến tạo, và Talentnet đồng hành cùng doanh nghiệp xây nền tảng đó theo từng giai đoạn tăng trưởng.