Quản trị thay đổi: dẫn dắt chuyển đổi lực lượng lao động

Key Takeaways

• Ở Việt Nam, nút thắt chuyển đổi không phải công nghệ hay sự phản kháng của nhân viên. Nhân viên nhìn chung rất sẵn sàng; điểm nghẽn nằm ở năng lực dẫn dắt phần con người.
• Quản trị thay đổi, tức phần con người, văn hóa và sự chấp nhận, khác với kiểm soát thay đổi, tức phạm vi, ngân sách và tiến độ. Doanh nghiệp gặp khó khi coi phần kỹ thuật là đủ.
• Đòn bẩy lớn nhất là tuyến đầu. Khi nhân viên tuyến đầu bị loại khỏi thay đổi, khả năng chuyển đổi đi vào thực tế giảm đáng kể; khi lãnh đạo và tuyến đầu cùng sở hữu, cơ hội thành công cao hơn nhiều lần.
• Chuyển đổi thành công không phải chuyện may rủi. Cơ hội thành công tăng mạnh khi thay đổi được thực thi có kỷ luật và phần con người được đo lường xuyên suốt.

Doanh nghiệp Việt bắt đầu chuyển đổi muộn hơn các công ty đa quốc gia, nhưng lại tự tin hơn về kết quả. Khi công nghệ được triển khai nhanh còn phần con người bị bỏ lại phía sau, thay đổi dừng ở tài liệu chính sách thay vì đi vào vận hành. Bài viết chỉ ra điều gì thực sự quyết định thành bại khi lãnh đạo dẫn dắt chuyển đổi.

Quản trị thay đổi là quản trị con người, không chỉ quản trị dự án

Trước khi bàn tới công cụ hay lộ trình, cần tách hai khái niệm thường bị coi là một. Kiểm soát thay đổi (change control) là phần kỹ thuật, tức quản lý phạm vi, ngân sách và tiến độ của dự án. Quản trị thay đổi (change management) là phần con người, tức xây tầm nhìn, dịch chuyển văn hóa và đưa nhân viên đi cùng thay đổi. Ở Việt Nam, phần lớn chương trình chuyển đổi được khởi xướng từ định hướng chiến lược nội bộ chứ không phải áp lực bên ngoài, nghĩa là chính lãnh đạo là người sở hữu phần con người này, không thể ủy thác hoàn toàn cho bộ phận dự án.

Một dự án có thể hoàn thành đúng phạm vi, ngân sách và tiến độ nhưng vẫn không tạo ra thay đổi trong cách con người làm việc.

Vì sao chuyển đổi khó đi vào vận hành

Điều cản trở chuyển đổi thường không phải công nghệ, cũng không phải sự phản kháng của nhân viên. Khảo sát do Talentnet công bố tại The Makeover 2025 cho thấy gần như không có nhân viên nào thờ ơ với AI, và đa số doanh nghiệp đã hoặc đang xây dựng quy định ứng dụng AI. Sự sẵn sàng không thiếu.

Điểm nghẽn nằm ở hai chỗ khác. Thứ nhất là khoảng cách giữa chính sách và thực thi. Có quy định trên giấy không đồng nghĩa với việc tổ chức thực sự vận hành theo nó, và chỉ số ít doanh nghiệp triển khai hiệu quả những gì đã ban hành. Thứ hai là việc loại nhân viên tuyến đầu khỏi quá trình thiết kế thay đổi.

Đòn bẩy quyết định chính là mức độ sở hữu của tuyến đầu. Theo nghiên cứu của McKinsey, khi nhân viên tuyến đầu bị bỏ ngoài quá trình, khả năng chuyển đổi đi vào thực tế giảm mạnh; khi cả lãnh đạo lẫn tuyến đầu cùng sở hữu thay đổi, cơ hội thành công cao hơn nhiều lần. Thay đổi được thông báo xuống thì bị chịu đựng; thay đổi được cùng định hình thì được thực thi.

Nếu khó khăn có quy luật thì thành công cũng vậy.

Cách lãnh đạo dẫn dắt chuyển đổi lực lượng lao động

Dẫn dắt chuyển đổi không bắt đầu từ công cụ, mà từ ba việc lãnh đạo phải tự làm chủ.

Thứ nhất, làm chủ kế hoạch con người ngay từ ngày đầu. Bộ phận nhân sự cần có mặt từ khâu hoạch định, không phải được gọi vào để xử lý hậu quả. Trước khi triển khai, một đánh giá mức độ sẵn sàng giúp phân biệt phản kháng lý trí, vốn cần thông tin và bằng chứng, với phản kháng cảm xúc, vốn cần thời gian và sự hỗ trợ gần hơn.

Thứ hai, để nhân viên định hình thay đổi thay vì chỉ chịu đựng nó. Khi tuyến đầu được tham gia thiết kế cách làm việc mới, họ chuyển từ đối tượng của thay đổi thành người sở hữu nó. Khung ba chữ C của Talentnet, gồm truyền thông, phối hợp và cam kết, là một cách giữ cho quá trình này nhất quán về mục tiêu nhưng linh hoạt về cách làm.

Thứ ba, đo các chỉ số con người song song với chỉ số dự án. Một chương trình đúng tiến độ và ngân sách vẫn có thể đang mất người một cách âm thầm. Những chỉ số dưới đây nên được theo dõi xuyên suốt các giai đoạn.

Ba việc này cần được duy trì qua từng giai đoạn, bởi phần khó nhất của chuyển đổi không phải là khởi động, mà là dẫn dắt con người qua cái giá mà thay đổi đặt lên họ.

Kết luận

Cái giá con người của chuyển đổi là có thật. Ngay cả khi năng suất tăng, nhiều nhân viên vẫn báo mệt mỏi và áp lực, rõ nhất ở thế hệ Gen Z. Một chiến lược chỉ nhìn vào chỉ số năng suất có thể che giấu áp lực này cho tới khi nó bộc lộ thành nghỉ việc hay mất gắn kết. Như bà Tiêu Yến Trinh, Tổng Giám đốc Talentnet, nhận định tại The Makeover 2025: “Công nghệ giúp chúng ta đi nhanh, nhưng tầm nhìn và bản lĩnh con người mới giúp chúng ta đi xa.” Đó cũng là ranh giới giữa một chương trình chuyển đổi hoàn thành trên giấy và một chương trình thực sự thay đổi cách tổ chức vận hành. Dịch vụ Tư vấn Nhân sự của Talentnet đồng hành cùng doanh nghiệp ở chính phần con người đó của quá trình chuyển đổi.