Tại sao không nên chỉ dựa vào xét lương năm để giữ nhân tài?

Key Takeaways

• Doanh nghiệp nội địa trả thưởng cao hơn MNC nhưng tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện vẫn là 9,6% so với 6,5% của MNC trong nửa đầu 2025 (Talentnet-Mercer). Chứng minh ngân sách không phải là gốc rễ của vấn đề.
• Nhân tài thường ra quyết định ra đi vào giữa năm, không phải lúc review diễn ra. Khi xét lương chỉ xảy ra một năm một lần, doanh nghiệp đang phản ứng với quyết định đã được đưa ra từ trước.
• Chi phí thay thế một nhân sự bằng 50 đến 60% lương năm, trong khi mức tăng lương trung bình chỉ 5 đến 10%. Giữ người luôn rẻ hơn tìm người mới.
• Hai lý do hàng đầu khiến nhân tài nghỉ việc là thiếu cơ hội phát triển và môi trường làm việc, mỗi yếu tố ảnh hưởng đến 47% nhân sự (Talentnet-Mercer). Cả hai đều không được xét lương năm giải quyết.

Vấn đề không phải là chi nhiều hơn. Vấn đề là cách doanh nghiệp phân bổ giá trị và thời điểm họ làm điều đó. Xét lương một lần mỗi năm không phải là chiến lược giữ người mà là chu kỳ kế toán. Nhân tài ra quyết định giữa năm, nhưng doanh nghiệp chỉ phản ứng vào cuối năm và thường là đã quá muộn.

Nghịch lý thưởng cao nhưng nhân sự vẫn nghỉ

Để lý giải tại sao xét lương năm không đủ để giữ người, cần bắt đầu từ nghịch lý mà nhiều doanh nghiệp đang mắc phải.

Doanh nghiệp nội địa trả nhiều hơn nhưng vẫn mất người nhiều hơn

Theo Báo cáo Khảo sát Lương Thưởng Tổng thể Việt Nam 2025 của Talentnet-Mercer (khảo sát 678 doanh nghiệp), doanh nghiệp nội địa áp dụng tỷ lệ thưởng theo hiệu suất cao hơn các MNC, nhưng tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện vẫn là 9,6% so với 6,5% của MNC. Khoảng cách này không thu hẹp dù ngân sách thưởng tăng. Thực tế, mức lương cơ bản tại doanh nghiệp nội địa ở cấp lãnh đạo đang thấp hơn so với MNC đến 43%, một chênh lệch mà thưởng hiệu suất không bù đắp đủ trong dài hạn.

Chi phí mất người cao hơn nhiều so với chi phí giữ người

Chi phí thay thế một nhân sự tương đương 50 đến 60% lương năm của họ, bao gồm chi phí tuyển dụng, đào tạo và phần năng suất bị mất trong thời gian chuyển giao. Trong khi đó, mức tăng lương trung bình qua xét lương năm chỉ từ 5 đến 10%. Phép tính này không cân bằng. Một khoản đầu tư nhỏ để điều chỉnh sớm luôn ít tốn kém hơn quy trình thay thế sau khi mất người.

Ba lý do xét lương năm không giữ được nhân tài

Doanh nghiệp và nhân viên đang nhìn vào những thứ khác nhau. Theo phân tích của Talentnet trong TRS 2025, có khoảng cách lớn giữa những điều nhân viên ưu tiên (phúc lợi toàn diện, sự ổn định lâu dài, cơ hội phát triển) và những điều doanh nghiệp đang đầu tư (mở rộng kênh tuyển dụng, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, cải thiện lương xếp ở vị trí thứ ba). Xét lương năm chỉ giải quyết được một phần nhỏ của vấn đề thực sự.

Nhân tài đã quyết định ra đi trước khi review diễn ra

Nhân sự giỏi không chờ đến lúc nhận phong bì thưởng để quyết định ở hay đi. Họ ra quyết định vào giữa năm, khi cảm thấy kiệt sức, không được ghi nhận hoặc nhìn thấy sự phát triển của mình. Đến thời điểm review, phần lớn các trường hợp chỉ là xác nhận một quyết định đã được đưa ra từ trước. Chu kỳ 12 tháng tạo ra khoảng trống quá dài để doanh nghiệp không có cơ chế phản ứng kịp khi có dấu hiệu mất gắn kết.

Tiêu chí đánh giá thiếu minh bạch làm giảm niềm tin

Khi nhân viên không hiểu tại sao mình nhận mức tăng X% thay vì Y%, và khi kết quả phân phối thưởng không được truyền đạt rõ ràng, sự nghi ngờ thay thế động lực. Các nghiên cứu về thực tiễn nhân sự tại Việt Nam chỉ ra rằng đánh giá định tính hơn định lượng, kết hợp tăng lương dựa trên thâm niên hơn đóng góp, tạo ra cảm giác không công bằng ngay cả khi tổng mức chi trả là cạnh tranh. Tình trạng nghịch đảo lương, khi nhân sự mới được trả lương cao hơn nhân viên cũ cùng vị trí, là một ví dụ điển hình của hệ quả từ quy trình xét lương thiếu hệ thống.

Lý do thực sự nhân tài nghỉ việc không liên quan đến con số

Theo khảo sát Talentnet-Mercer, thiếu cơ hội phát triển và môi trường làm việc là hai lý do hàng đầu khiến nhân tài ra đi, mỗi yếu tố ảnh hưởng đến 47% nhân sự. Lương không dẫn đầu danh sách này. Doanh nghiệp có mức lương thị trường nhưng thiếu lộ trình thăng tiến rõ ràng, thiếu văn hóa ghi nhận và thiếu sự tự chủ trong công việc vẫn sẽ mất người. Xét lương năm không có công cụ nào để giải quyết ba yếu tố này.

Ba điều doanh nghiệp cần làm ngoài xét lương năm

Không phải tăng nhiều hơn mà là phân bổ đúng hơn và liên tục hơn. Đây là hướng các doanh nghiệp giữ người hiệu quả đang đi.

Điều chỉnh tần suất đánh giá và phản hồi

Thay vì chờ cuối năm, doanh nghiệp hiệu quả hơn khi thiết lập các điểm kiểm tra định kỳ theo quý và phỏng vấn ở lại, tức là chủ động hỏi nhân viên đang làm gì để tiếp tục gắn bó, thay vì chỉ phỏng vấn khi họ đã quyết định ra đi. Dữ liệu lương thưởng cũng cần được theo dõi theo quý so với thị trường thay vì chỉ cập nhật mỗi năm một lần. Khi vị trí quan trọng bị định giá thấp hơn thị trường, điều chỉnh cần xảy ra ngay, không phải chờ vòng review tiếp theo.

Gắn review vào lộ trình phát triển cá nhân

Xét lương có ý nghĩa nhất khi gắn với cột mốc phát triển cụ thể. Thông điệp “Doanh nghiệp đã hoàn thành chương trình lãnh đạo cấp 1 và đây là mức điều chỉnh tương ứng cùng phân công mới” tác động tâm lý khác hoàn toàn so với “Năm nay công ty tăng trung bình 7%, doanh nghiệp nhận 7,5%”. Khi review được gắn vào lộ trình rõ ràng, nó trở thành bằng chứng của cam kết tổ chức với từng cá nhân, không chỉ là điều chỉnh con số.

Xây dựng gói tổng đãi ngộ thay vì chỉ điều chỉnh lương cơ bản

Chiến lược đãi ngộ hiệu quả không thắng bằng cách trả nhiều nhất mà bằng cách tạo ra giá trị tổng thể nhất. Đào tạo nội bộ, lịch làm việc linh hoạt, chương trình phúc lợi sức khỏe và lộ trình thăng tiến rõ ràng thường ít tốn kém hơn so với việc tăng lương cơ bản liên tục nhưng tạo ra mức độ gắn kết cao hơn. Doanh nghiệp nội địa có thể không thắng được MNC về lương cơ bản, nhưng có thể cạnh tranh hiệu quả trên chiều kích giá trị tổng thể nếu thiết kế đúng.

Kết luận

Doanh nghiệp không cần chi nhiều hơn để giữ nhân tài tốt hơn. Họ cần chi đúng hơn và liên tục hơn. Xét lương năm vẫn cần thiết nhưng phải là một phần trong hệ thống quản trị đãi ngộ rộng hơn, không phải công cụ duy nhất. Talentnet hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng chiến lược tổng đãi ngộ dựa trên dữ liệu từ Khảo sát Lương Thưởng Talentnet-Mercer, giúp doanh nghiệp hiểu mình đang đứng ở đâu so với thị trường và điều chỉnh đúng những điểm thực sự tạo ra sự khác biệt.