2 năm Tư Vấn và Chuẩn Hóa Hệ Thống Lương cho Tập Đoàn Việt Nam 30.000 Nhân Sự

Tổng quan dự án

• Ngành nghề: Tập đoàn đa ngành tại Việt Nam (~20 công ty thành viên)
• Quy mô nhân sự: ~30.000 nhân sự trên toàn quốc
• Bối cảnh: Sự gia tăng về quy mô và độ phức tạp của tổ chức đặt ra nhu cầu cấp thiết phải chuẩn hóa hệ thống lương và phúc lợi ở cấp tập đoàn, nhằm đảm bảo tính nhất quán và khả năng quản trị khi mở rộng
• Trọng tâm: Đảm bảo sự phối hợp và thống nhất giữa các bên liên quan từ cấp tập đoàn đến các đơn vị thành viên
• Giải pháp: Đánh giá độ lớn công việc, xây dựng hệ thống đãi ngộ tổng thể cho tập đoàn và các công ty thành viên
• Thời gian dự án: 2 năm

Thách thức 

Độ phức tạp của dự án không đến từ việc thiếu hệ thống, mà đến từ việc tồn tại quá nhiều hệ thống khác nhau ở các công ty thành viên.   

Thứ nhất, sự phân mảnh giữa các đơn vị

Tập đoàn vận hành với nhiều công ty thuộc các lĩnh vực khác nhau, mỗi đơn vị xây dựng hệ thống lương và chính sách riêng theo thời gian. Dù phù hợp ở từng đơn vị, điều này tạo ra sự thiếu nhất quán khi nhìn ở cấp tập đoàn, gây khó khăn trong việc so sánh và thiết lập một chuẩn chung.

Thứ hai, dữ liệu chưa được chuẩn hóa

Thiếu một cấu trúc dữ liệu lương, thưởng, phúc lợi thống nhất giữa các công ty thành viên, đòi hỏi đơn vị tư vấn phải rà soát và chuẩn hóa lại trước khi có thể phân tích hoặc xây dựng chuẩn chung cho toàn tập đoàn.

Thứ ba, bài toán quản trị đối tác ở quy mô lớn

Dự án quy mô cấp tập đoàn với sự tham gia của hơn 100 nhân sự, từ các lãnh đạo cấp cao nhất của tập đoàn, ban nhân sự tập đoàn đến ban nhân sự tại các công ty thành viên. Mỗi nhóm có góc nhìn và ưu tiên khác nhau, khiến việc thống nhất các nội dung trở thành một thách thức xuyên suốt dự án.

Bên cạnh đó, một bên tư vấn trước đây chưa giải quyết triệt để các vấn đề, dẫn đến nhiều tồn đọng cần Talentnet xử lý lại. Đồng thời, kỳ vọng của Ban lãnh đạo đặt ra rất cao: giải pháp không chỉ dừng ở chính sách, mà phải có hướng dẫn cụ thể, có thể áp dụng trong thực tế doanh nghiệp Việt và phù hợp với giá trị cốt lõi của tổ chức.

Cách tiếp cận

Để xử lý bài toán này, dự án được triển khai theo 2 giai đoạn rõ ràng, từ tạo nền tảng đến triển khai toàn diện.

Giai đoạn 1: Thí điểm và thống nhất ở cấp lãnh đạo

Dự án bắt đầu với nhóm lãnh đạo cao nhất, bao gồm Chủ tịch, Tổng giám đốc và đội ngũ điều hành cấp cao của các công ty thành viên.

Mục tiêu là xây dựng nền tảng chung trước khi mở rộng, thông qua:

• Rà soát và hiệu chỉnh kết quả đánh giá vị trí công việc từ đơn vị tư vấn trước

• So sánh mức lương của lãnh đạo với thị trường và giữa các công ty thành viên

Giai đoạn này giúp thống nhất cách nhìn về độ lớn công việc theo phương pháp 3P của Mercer và các nguyên tắc trong chính sách đãi ngộ, đồng thời chứng minh tính khả thi của phương pháp trước khi triển khai rộng.

Giai đoạn 2: Triển khai toàn tập đoàn

Dựa trên nền tảng đã thiết lập, hệ thống được mở rộng ra các công ty thành viên.

Xây dựng hệ thống vị trí và đánh giá công việc

Tiếp tục hoàn thiện kết quả đánh giá vị trí, tạo nền tảng đáng tin cậy để so sánh giữa các đơn vị và phục vụ các bước tiếp theo.

So sánh đãi ngộ

Phân tích mức lương theo nhiều góc độ: so với thị trường, trong cùng nhóm ngành bên trong nội bộ tập đoàn và giữa các nhóm ngành bên trong nội bộ tập đoàn, giúp có cái nhìn toàn diện về vị thế trả lương.

Thiết kế khung lương

Xây dựng cấu trúc lương theo mô hình nhiều lớp: một khung chung cho toàn tập đoàn và các khung riêng theo nhóm ngành, đảm bảo vừa thống nhất vừa linh hoạt.

Ma trận tăng lương và phân bổ thưởng

Đề xuất nguyên tắc xây dựng ma trận tăng lương và cơ chế phân bổ quỹ thưởng, giúp chuẩn hóa cách phân phối đãi ngộ.

Đánh giá phúc lợi

So sánh phúc lợi nội bộ với thị trường để đảm bảo tính cạnh tranh.

Xây dựng quy chế và cơ chế quản trị

Thiết lập hệ thống chính sách lương thưởng và quy trình rà soát hằng năm, giúp việc triển khai và vận hành được thực hiện nhất quán.

Kết quả

Dự án mang lại hai kết quả lớn: tính rõ ràng và tính nhất quán trong chiến lược và chính sách đãi ngộ thông qua một hệ thống chuẩn hóa ở cấp tập đoàn.

Lần đầu tiên, doanh nghiệp có thể so sánh vị trí và mức lương giữa các đơn vị trên cùng một nền tảng, từ đó đưa ra quyết định chính xác hơn về cạnh tranh thị trường và công bằng nội bộ, đồng thời vẫn duy trì được sự linh hoạt cần thiết.

Quan trọng hơn, hệ thống này tạo nền tảng dài hạn cho quản trị nhân sự, hỗ trợ tổ chức phát triển bền vững với cách ra quyết định có cấu trúc và dựa trên dữ liệu.

Tính phức tạp của dự án

Thách thức lớn nhất của dự án không nằm ở phương pháp, mà nằm ở việc triển khai ở quy mô lớn trong một tổ chức đa ngành, đa mô hình và đa cấp độ phát triển.

Trong suốt 2 năm triển khai, dự án huy động 3 nhóm tư vấn (12–15 chuyên gia Talentnet) và thực hiện hàng trăm buổi làm việc với các bên liên quan. Mỗi nhóm mang theo góc nhìn và ưu tiên khác nhau, đòi hỏi sự điều phối và thống nhất liên tục.

Chính mức độ cam kết và phối hợp này đã đảm bảo hệ thống không chỉ đúng về mặt thiết kế, mà còn có thể vận hành hiệu quả trong thực tế trên quy mô gần 20 công ty thành viên và 30.000 nhân sự.

Với các tổ chức quy mô lớn và đa ngành, lương thưởng không còn chỉ là chức năng nhân sự. Đây là một phần cốt lõi của quản trị, ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định, chi phí và tăng trưởng dài hạn.

Xây dựng một hệ thống như vậy không chỉ là áp dụng chuẩn quốc tế, mà là khả năng điều chỉnh và triển khai chúng một cách phù hợp với thực tế vận hành của doanh nghiệp và đặc thù của môi trường kinh doanh tại Việt Nam.