Thách thức khi quản lý lực lượng lao động đa thế hệ trong sản xuất

Tóm tắt

• Ngành sản xuất Việt Nam trước nguy cơ khủng hoảng nhân sự: 70% Gen Z không mặn mà với ngành, trong khi 30% nhân sự kỳ cựu sắp nghỉ hưu. 
• 75% nhân viên Việt Nam chịu ảnh hưởng từ xung đột thế hệ tại nơi làm việc, gây tác động trực tiếp đến năng suất và hiệu quả vận hành. 
• Cố vấn hai chiều và chính sách linh hoạt là giải pháp hiệu quả cho các thách thức về đa dạng thế hệ, phù hợp với mọi lứa tuổi. 
• Quản lý chủ động lực lượng lao động đa thế hệ giúp doanh nghiệp biến thách thức thành lợi thế cạnh tranh có thể định lượng.

Lãnh đạo ngành sản xuất Việt Nam và Đông Nam Á đang chứng kiến một sự chuyển dịch lao động chưa từng có. Lần đầu tiên, năm thế hệ – từ Traditionalists đến Gen Z – cùng hiện diện trong một tổ chức, buộc doanh nghiệp phải tìm cách dung hòa những khác biệt về phong cách làm việc, giao tiếp, kỳ vọng sự nghiệp, trong khi vẫn phải đảm bảo năng suất và an toàn. Khả năng làm chủ những thách thức từ lực lượng lao động đa thế hệ này sẽ quyết định vị thế của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện tại. 

Đa dạng thế hệ trong lực lượng lao động ngành sản xuất hiện nay

Nhân khẩu học ngành sản xuất đang thay đổi nhanh hơn dự liệu của nhiều CEO, tác động sâu rộng đến chuỗi cung ứng nhân tài và cơ cấu lao động tại Đông Nam Á. 

Ba xu hướng chính đang định hình cơ cấu lao động hiện nay:

• Lao động Gen Z tăng tốc: Khảo sát 750 doanh nghiệp Việt của Anphabe cho thấy Gen Z hiện chiếm 30% tổng lao động và tỷ lệ này đang tăng nhanh. Thế hệ này gia nhập ngành sản xuất với kỳ vọng khác biệt: công việc có mục đích, thăng tiến nhanh, môi trường linh hoạt, thay vì sự ổn định truyền thống.
• Làn sóng nghỉ hưu cận kề: Khoảng 30% lao động ngành sản xuất trên 55 tuổi, đặt doanh nghiệp trước nguy cơ “sóng thần bạc” – làn sóng nghỉ hưu hàng loạt. Sự ra đi này đồng nghĩa với việc mất đi hàng chục năm kiến thức chuyên môn, kỹ năng kỹ thuật và kinh nghiệm tích lũy. Diễn đàn Kinh tế Thế giới cảnh báo nếu không có giải pháp, ngành sản xuất có thể thiếu hụt 2,1 triệu nhân sự vào năm 2030.
• Thế mạnh bổ trợ của các thế hệ: Baby Boomers và Gen X mang đến kiến thức ngành và chuyên môn quy trình sâu sắc; Millennials và Gen Z lại sở hữu kỹ năng số và tư duy sáng tạo. Thách thức là làm sao để các thế hệ cộng hưởng sức mạnh thay vì xung đột.

Hiểu cách Gen Z định hình tương lai làm việc giúp doanh nghiệp sản xuất thu hút và giữ chân nhóm nhân tài này. Giao điểm giữa thay đổi nhân khẩu học và tiến bộ công nghệ buộc doanh nghiệp phải vừa chuẩn bị chuyển giao kiến thức từ các chuyên gia sắp nghỉ hưu, vừa thích ứng với kỳ vọng của lao động trẻ – thế hệ kỹ thuật số.

Những thách thức khi quản lý lực lượng lao động đa thế hệ

Những khác biệt thế hệ này chuyển hóa thành các rủi ro kinh doanh, tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động, chi phí nhân lực và vị thế cạnh tranh theo những cách mà nhiều nhà lãnh đạo chưa đánh giá đúng mức.

Khủng hoảng thu hút và giữ chân nhân tài

Những con số không biết nói dối, đặt ra một thực tế cấp bách. Bà Cao Thị Minh Trang, Giám đốc Nhân sự Schneider Electric Việt Nam, chỉ ra một khác biệt căn bản: “Thế hệ lớn tuổi cho rằng người trẻ thiếu kiên nhẫn và cam kết, trong khi Gen Z lại thấy làm việc ở một nơi hơn hai năm đã là quá dài.”

Đây chính là bài toán nan giải về giữ chân nhân lực. Tại Schneider Electric, hơn 20% nhân sự Gen Z nghỉ việc hàng năm vì “không thích công việc” hoặc thấy gắn bó hơn hai năm là quá lâu. Khủng hoảng nhân sự này không chỉ là vấn đề cá nhân. Nghiên cứu chỉ ra, một nhân viên Gen Z chỉ ở lại công ty trung bình 2,2 năm, khiến chi phí tuyển dụng và đào tạo gia tăng, bào mòn hiệu quả hoạt động. 

Cộng hưởng với làn sóng nghỉ hưu của nhân sự kỳ cựu, doanh nghiệp đứng trước nguy cơ “chảy máu kép” nhân tài, ảnh hưởng đến hoạt động hiện tại và tiềm năng phát triển.  Bài toán không chỉ là tìm người thay thế, mà là làm sao giữ được kiến thức và kỹ năng vận hành cốt lõi. Khoảng cách thế hệ giữa quản lý và nhân viên Gen Z càng khiến thách thức này thêm phần gay gắt.

Xung đột văn hóa và giao tiếp

75% nhân viên Việt Nam thừa nhận trải qua xung đột thế hệ tại nơi làm việc, xuất phát từ khác biệt về phong cách giao tiếp, quan điểm về thứ bậc và cách tiếp nhận phản hồi.  Những xung đột này không chỉ là căng thẳng cá nhân, mà còn là rào cản hữu hình làm giảm năng suất.

3 điểm bất đồng chính trong giao tiếp giữa các thế hệ:

1. Quan điểm về cấp bậc: Nhân sự trẻ chuộng môi trường cộng tác, bình đẳng, khuyến khích nêu ý tưởng; trong khi nhân sự lớn tuổi quen với cơ cấu phân cấp và kênh giao tiếp chính thống.
2. Nhu cầu phản hồi: Gen Z và Millennials muốn được góp ý, hướng dẫn thường xuyên, khác với mô hình đánh giá định kỳ mà các thế hệ trước đây ưa chuộng.
3. Cách chia sẻ thông tin: Thế hệ số ưu tiên các nền tảng nhắn tin và cộng tác trực tuyến; nhân sự kinh nghiệm lại chuộng trao đổi trực tiếp và văn bản chính thức. 

Nhân sự Gen Z thường cảm thấy gò bó trong môi trường doanh nghiệp truyền thống với nhiều quy định chặt chẽ. Đặc thù ngành sản xuất, nơi sự phối hợp và an toàn đòi hỏi quy trình giao tiếp rõ ràng, càng làm nổi bật những khác biệt này. Xung đột phong cách giao tiếp có thể dẫn đến giảm năng suất, mất an toàn lao động và ảnh hưởng tiêu chuẩn chất lượng. Hậu quả cuối cùng là sai sót, sự cố và quy trình kém hiệu quả, trực tiếp tác động đến kết quả kinh doanh.

Khoảng cách kỹ năng gia tăng bởi công nghệ

Sự giao thoa giữa khác biệt thế hệ và làn sóng công nghệ đang tạo ra một bài toán kỹ năng phức tạp, đòi hỏi giải pháp chiến lược. Diễn đàn Kinh tế Thế giới dự báo đến năm 2025, 50% vị trí trong ngành sản xuất cần kỹ năng công nghệ mới; song, 59% doanh nghiệp sản xuất lại chưa có chương trình đào tạo bài bản để đáp ứng nhu cầu này. 

Nghịch lý xuất hiện: nhân sự kỳ cựu giàu kiến thức ngành nhưng có thể chậm thích ứng với công cụ số, còn nhân sự trẻ giỏi công nghệ lại thiếu kinh nghiệm thực chiến.  Nếu không có giải pháp kịp thời, khoảng cách kỹ năng này sẽ càng lớn khi Công nghiệp 4.0 trở thành tiêu chuẩn. 

Đây không chỉ là vấn đề năng lực cá nhân. Doanh nghiệp không giải quyết được khoảng cách kỹ năng sẽ khó tiếp nhận công nghệ mới, giảm hiệu quả cạnh tranh và khó thu hút nhân tài cho tương lai.  Xây dựng chương trình học tập đa dạng và toàn diện là giải pháp cấp thiết cho vấn đề này.

Các giải pháp chiến lược để quản lý thành công lực lượng lao động đa thế hệ

Các doanh nghiệp sản xuất tiên phong đang chứng minh rằng, với chiến lược đúng đắn và sự chủ động, khác biệt thế hệ không chỉ được hóa giải mà còn có thể chuyển thành lợi thế cạnh tranh thực chất.

Triển khai chương trình cố vấn hai chiều

Các doanh nghiệp hàng đầu đã chuyển từ cố vấn một chiều sang mô hình trao đổi kiến thức hai chiều.  Schneider Electric Việt Nam là một ví dụ điển hình với chương trình “cố vấn ngược”: nhân sự Gen Z chia sẻ với quản lý cấp cao về công nghệ, xu hướng mạng xã hội; đổi lại, nhân sự kỳ cựu truyền đạt kiến thức ngành và chuyên môn kỹ thuật. 

Cách làm này mang lại lợi ích kép: vừa đảm bảo chuyển giao kiến thức cốt lõi trước khi nhân sự cấp cao nghỉ hưu, vừa tạo cơ hội để nhân sự trẻ được công nhận và phát triển.  Cách tiếp cận “đa sắc màu” này giúp doanh nghiệp giảm thiểu xung đột và tăng cường gắn kết giữa các thế hệ. 

Để thành công, chương trình cần được triển khai bài bản: ghép cặp có mục tiêu, lộ trình rõ ràng và đánh giá định kỳ để cả hai phía cùng có lợi.  Các doanh nghiệp áp dụng cố vấn ngược chính thức đã cải thiện đáng kể việc lưu giữ kiến thức, tiếp thu công nghệ và củng cố quan hệ giữa các thế hệ.  Làm mới góc nhìn cùng Gen Z sẽ giúp nâng cao hiệu quả của các chương trình này.

Tạo dựng môi trường làm việc linh hoạt trong giới hạn của ngành sản xuất

Dù có những giới hạn đặc thù, các doanh nghiệp sản xuất sáng tạo vẫn tìm ra cách áp dụng linh hoạt để đáp ứng nhu cầu đa dạng của các thế hệ mà không làm xáo trộn vận hành.  Linh hoạt ở đây không phải là nới lỏng kỷ luật, mà là thích ứng một cách chiến lược. 

Các chiến lược linh hoạt hiệu quả có thể kể đến: 

• Với Baby Boomers và Gen X: Có thể áp dụng lộ trình nghỉ hưu từng phần, giảm giờ làm, hoặc các vị trí tư vấn bán thời gian, chuyển giao kiến thức để vừa giữ chân chuyên môn, vừa hỗ trợ quá trình chuyển giao.
• Với Millennials: Ưu tiên cân bằng công việc – cuộc sống qua tuần làm việc nén, chính sách nghỉ phép gia đình tốt hơn, và lịch làm việc tạo điều kiện cho trách nhiệm gia đình.
• Với Gen Z: Cho phép chủ động về lịch trình, công việc gắn với mục đích rõ ràng thông qua ca làm việc linh hoạt, cơ hội tham gia các dự án phát triển bền vững, và vai trò có ý nghĩa với sứ mệnh chung.

Schneider Electric cho phép nhân viên lâu năm đăng ký lịch làm việc linh hoạt và có những “khoảng nghỉ tái tạo”, bởi mỗi thế hệ có nhu cầu linh hoạt khác nhau.  DKSH Việt Nam lại cá nhân hóa gói phúc lợi: hỗ trợ y tế gia đình cho nhân sự lớn tuổi, và các chương trình đào tạo, chăm sóc sức khỏe hấp dẫn nhân sự trẻ. 

Một chính sách cố định không còn hiệu quả với lực lượng lao động đa dạng. Doanh nghiệp áp dụng thành công chính sách linh hoạt đã cải thiện đáng kể tỷ lệ giữ chân và mức độ hài lòng của nhân viên ở nhiều lứa tuổi. 

Xây dựng lộ trình sự nghiệp đa nhánh, rõ ràng

Phát triển sự nghiệp là giải pháp then chốt trong quản lý nhân sự đa thế hệ. Lộ trình rõ ràng vừa giúp giữ chân nhân tài, vừa là nền tảng cho việc hoạch định đội ngũ kế thừa. 

Thiếu lộ trình sự nghiệp rõ ràng sẽ tạo ra bất lợi cạnh tranh:

• Chỉ 29% doanh nghiệp sản xuất nội địa có lộ trình sự nghiệp bài bản, so với 45% ở khối FDI. 
• Chênh lệch 16% này có tương quan trực tiếp với tỷ lệ nghỉ việc cao hơn ở mọi thế hệ. 
• Doanh nghiệp không có lộ trình thăng tiến rõ ràng rất khó giữ chân nhân sự trẻ tiềm năng và cả nhân sự kinh nghiệm muốn phát triển xa hơn.

Các doanh nghiệp thành công thường xây dựng nhiều hướng phát triển sự nghiệp, phù hợp với mục tiêu và giai đoạn khác nhau của mỗi cá nhân.  Hướng chuyên gia kỹ thuật dành cho người muốn đào sâu chuyên môn; hướng quản lý thu hút người có tố chất lãnh đạo. 

Cách tiếp cận đa nhánh này vừa đáp ứng kỳ vọng phát triển nhanh của nhân sự trẻ, vừa tạo cơ hội cho nhân sự kinh nghiệm muốn đi sâu vào chuyên môn.  Để triển khai hiệu quả, cần truyền thông rõ ràng tiêu chí thăng tiến, thường xuyên đối thoại về sự nghiệp, và nêu gương những điển hình thành công.  Những doanh nghiệp có lộ trình sự nghiệp minh bạch thường có tỷ lệ giữ chân và mức độ gắn kết nhân viên cao hơn hẳn. 

Lãnh đạo ngành sản xuất nào làm chủ được bài toán nhân sự đa thế hệ sẽ nắm giữ lợi thế cạnh tranh quyết định trong một Đông Nam Á đầy biến động. Doanh nghiệp thấu hiểu động lực của thế hệ trẻ và cân bằng được nhu cầu các thế hệ sẽ biến thách thức nhân khẩu học thành động lực đổi mới.