Xây dựng văn hóa doanh nghiệp thúc đẩy hiệu suất

Key Takeaways

• Văn hóa doanh nghiệp là tổng hòa những hành vi thực sự được tưởng thưởng và dung túng mỗi ngày, không phải bộ giá trị được treo trên tường.
• Văn hóa gắn trực tiếp với hiệu suất tài chính, khi các nhóm gắn kết cao đạt lợi nhuận cao hơn đáng kể so với nhóm gắn kết thấp.
• Xây dựng văn hóa hiệu suất đi qua bốn việc, gồm xác định văn hóa cần có gắn với chiến lược, lãnh đạo làm gương, củng cố qua hệ thống, và đo lường để đóng khoảng cách nói-làm.
• Quản lý cấp trung là người mang văn hóa đến nhân viên mỗi ngày, nên đầu tư vào năng lực quản lý chính là đầu tư vào văn hóa.

Nhiều lãnh đạo vẫn xem văn hóa là yếu tố mềm, tốt thì có nhưng khó đo và khó gắn với kết quả kinh doanh. Thực tế thì ngược lại. Theo phân tích quy mô lớn của Gallup trên hàng trăm nghìn đơn vị kinh doanh, những đơn vị thuộc nhóm gắn kết cao nhất đạt lợi nhuận cao hơn khoảng 23% so với nhóm thấp nhất, nhờ năng suất cao hơn và ít nghỉ việc, sai sót cùng vắng mặt hơn. Văn hóa vì thế không phải một khoản chi phúc lợi mà là một đòn bẩy hiệu suất. Vấn đề là phần lớn doanh nghiệp chưa khai thác được đòn bẩy đó. Bài viết đi từ khái niệm văn hóa doanh nghiệp và vì sao nó quyết định hiệu suất, đến cách xây dựng, vai trò của quản lý cấp trung, và vì sao nhiều nỗ lực thất bại.

Văn hóa doanh nghiệp là gì và vì sao nó quyết định hiệu suất

Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp những hành vi, chuẩn mực và giả định chung định hình cách mọi người làm việc và ra quyết định hằng ngày. Cách hiểu hữu ích nhất với lãnh đạo là nhìn văn hóa qua thứ thực sự được tưởng thưởng. Một doanh nghiệp có thể treo giá trị hợp tác trên tường, nhưng nếu người được thăng chức luôn là người cạnh tranh nội bộ mạnh nhất, thì văn hóa thật của nó là cạnh tranh. Nhân viên học văn hóa không qua sổ tay mà qua việc quan sát hành vi nào được thưởng và hành vi nào bị bỏ qua.

Khoảng cách giữa hai cột này chính là nơi văn hóa thật nằm, và khoảng cách đó đang khá lớn. Theo Gallup, chỉ khoảng 20% nhân viên cảm thấy thực sự kết nối với văn hóa tổ chức của mình, dù những người có kết nối mạnh thường gắn kết cao hơn hẳn, ít muốn rời đi hơn và ít bị burnout hơn. Nói cách khác, phần lớn nhân viên đang làm việc trong một văn hóa mà họ không thấy mình thuộc về.

Tại Việt Nam, văn hóa doanh nghiệp vẫn chưa được đầu tư đúng mức dù đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược và giữ chân nhân tài, theo ghi nhận của Talentnet. Với các doanh nghiệp đa quốc gia đang vận hành đội ngũ đa văn hóa tại Việt Nam, khoảng cách này càng đáng chú ý, vì một văn hóa không được quản trị chủ động sẽ tự hình thành theo hướng khó kiểm soát.

Cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp thúc đẩy hiệu suất

Xây dựng văn hóa không phải là viết lại bộ giá trị hay tổ chức thêm sự kiện gắn kết. Nó là làm cho hành vi hằng ngày khớp với chiến lược, qua bốn việc bổ trợ nhau.

Xác định văn hóa doanh nghiệp thực sự cần, gắn với chiến lược

Không có một văn hóa tốt nhất cho mọi doanh nghiệp. Văn hóa phù hợp là văn hóa phục vụ một chiến lược cụ thể. Một công ty cạnh tranh bằng đổi mới cần văn hóa chấp nhận rủi ro và thử nghiệm, trong khi một công ty cạnh tranh bằng vận hành xuất sắc cần văn hóa kỷ luật và nhất quán. Sao chép văn hóa của một công ty công nghệ nổi tiếng vào một doanh nghiệp sản xuất thường thất bại, vì hành vi được tôn vinh không phục vụ cùng một chiến lược. Bước đầu tiên vì thế là xác định vài hành vi cốt lõi mà chiến lược đòi hỏi, thay vì một danh sách dài các giá trị chung chung. Một cách thực tế để làm việc này là hỏi, nếu chiến lược thành công thì nhân viên sẽ hành xử khác đi ở những điểm nào. Câu trả lời cho ra vài hành vi quan sát được, ví dụ chủ động chia sẻ thông tin giữa các phòng ban, hay dám dừng sớm một dự án không hiệu quả. Những hành vi cụ thể như vậy dễ truyền đạt và dễ củng cố hơn nhiều so với các giá trị trừu tượng như chính trực hay xuất sắc.

Lãnh đạo và quản lý làm gương

Văn hóa được định hình từ trên xuống nhanh hơn bất kỳ chương trình truyền thông nào. Nhân viên quan sát lãnh đạo làm gì, đặc biệt trong những thời điểm khó khăn, và điều chỉnh hành vi theo. Khi lãnh đạo tuyên bố đề cao minh bạch nhưng ra quyết định kín, thông điệp thực sự được truyền đi là minh bạch không quan trọng. Ngược lại, một hành động nhất quán của lãnh đạo, như công khai thừa nhận một sai lầm, có sức định hình văn hóa mạnh hơn cả một chiến dịch nội bộ. Không có sự làm gương từ cấp cao, mọi nỗ lực xây văn hóa đều dừng lại ở khẩu hiệu. Điều này cũng đúng với quản lý các cấp chứ không riêng ban điều hành. Một quản lý luôn phản hồi thẳng thắn và tôn trọng sẽ dạy cả nhóm rằng phản hồi là an toàn, nhanh hơn bất kỳ khóa đào tạo nào về văn hóa phản hồi.

Củng cố văn hóa qua hệ thống, không chỉ qua lời kêu gọi

Đây là bước bị bỏ qua nhiều nhất. Văn hóa được củng cố hay bị phá vỡ bởi các hệ thống chính thức, gồm tuyển dụng, thăng tiến, khen thưởng và quản lý hiệu suất. Nếu doanh nghiệp muốn văn hóa hợp tác nhưng chỉ thưởng cho thành tích cá nhân, hệ thống sẽ luôn thắng lời kêu gọi. Xây văn hóa bền vững đòi hỏi rà soát để các hệ thống này cùng tưởng thưởng những hành vi mà chiến lược cần, từ tiêu chí tuyển người, tiêu chí thăng chức, đến cách đánh giá và ghi nhận hằng ngày. Một cách kiểm tra nhanh là nhìn vào ba câu hỏi, đó là doanh nghiệp giữ ai, thăng chức cho ai, và để ai ra đi. Câu trả lời cho ba câu này thường phản ánh văn hóa thật chính xác hơn bất kỳ tài liệu nội bộ nào. Khi các hệ thống mâu thuẫn với giá trị tuyên bố, sửa hệ thống là việc phải làm trước, vì không thông điệp truyền thông nào thắng được thực tế mà nhân viên nhìn thấy trong các quyết định nhân sự.

Đo lường văn hóa và đóng khoảng cách nói-làm

Văn hóa vô hình nhưng không phải không đo được. Khảo sát định kỳ về mức độ gắn kết và cảm nhận văn hóa cho doanh nghiệp một cơ sở dữ liệu để theo dõi thay vì phán đoán cảm tính. Quan trọng hơn con số là hành động sau đó. Khi nhân viên nêu một vấn đề qua khảo sát mà không thấy thay đổi nào, khảo sát tiếp theo sẽ mất độ tin cậy, và bản thân việc hỏi mà không hành động cũng là một tín hiệu văn hóa. Giá trị của đo lường nằm ở việc thu hẹp khoảng cách giữa điều doanh nghiệp nói và điều nhân viên thực sự trải nghiệm. Việc đo cũng không cần phức tạp. Ngoài khảo sát định kỳ, những tín hiệu như tỷ lệ nghỉ việc theo từng nhóm, lý do nhân viên rời đi, hay mức độ tham gia vào các kênh phản hồi đều nói lên nhiều điều về văn hóa. Quan trọng là chọn vài chỉ số nhất quán và theo dõi xu hướng theo thời gian, thay vì chạy theo một điểm số văn hóa duy nhất.

Quản lý cấp trung, người mang văn hóa đến nhân viên mỗi ngày

Dù văn hóa được định hình từ cấp cao, nó được truyền tải mỗi ngày qua quản lý trực tiếp. Nhân viên hiếm khi trải nghiệm văn hóa qua thông điệp của tổng giám đốc, mà qua cách người quản lý trực tiếp giao việc, ghi nhận, xử lý sai sót và ra quyết định. Theo Gallup, người quản lý trực tiếp quyết định tới khoảng 70% khác biệt về mức độ gắn kết giữa các nhóm. Điều đó có nghĩa là hai nhóm trong cùng một công ty, với cùng bộ giá trị tuyên bố, vẫn có thể có trải nghiệm văn hóa hoàn toàn khác nhau chỉ vì người quản lý khác nhau.

Hệ quả với lãnh đạo là rõ ràng. Một chiến lược văn hóa không thể dừng ở cấp điều hành, mà phải trang bị cho quản lý cấp trung năng lực thể hiện văn hóa đó qua hành vi quản lý hằng ngày. Đầu tư vào kỹ năng của đội ngũ quản lý, từ cách trao đổi, ghi nhận đến xử lý xung đột, chính là một trong những cách trực tiếp nhất để thay đổi văn hóa trên diện rộng. Trên thực tế, đây là điểm thường bị bỏ sót. Nhiều doanh nghiệp bổ nhiệm quản lý dựa trên năng lực chuyên môn mà ít trang bị cho họ kỹ năng dẫn dắt con người, rồi kỳ vọng văn hóa tự lan tỏa. Khép lại khoảng trống đó, qua đào tạo và qua chính cách ban lãnh đạo đối xử với đội ngũ quản lý, là một phần không thể thiếu của mọi nỗ lực xây văn hóa.

Vì sao nhiều nỗ lực xây văn hóa thất bại

Phần lớn thất bại trong xây dựng văn hóa không đến từ thiếu thiện chí mà từ vài sai lầm có hệ thống.

• Giá trị treo tường mâu thuẫn với hành vi thực. Khi bộ giá trị công bố không khớp với điều thực sự được tưởng thưởng, nhân viên tin vào hành vi chứ không tin vào tuyên bố, và khoảng cách đó làm xói mòn niềm tin.
• Hệ thống khen thưởng đi ngược giá trị tuyên bố. Doanh nghiệp kêu gọi một đằng nhưng thăng chức và khen thưởng một nẻo, khiến thông điệp thật lấn át mọi chương trình văn hóa được tổ chức.
• Ép hiệu suất mà bỏ quên sức khỏe nhân viên. Áp lực năng suất không đi kèm quan tâm đến sức khỏe tinh thần dễ dẫn đến burnout, và burnout lại ăn mòn chính hiệu suất mà doanh nghiệp đang theo đuổi.
• Giao phó văn hóa cho một phòng ban. Khi văn hóa bị xem là việc của bộ phận nhân sự hay truyền thông nội bộ, nó tách rời khỏi cách vận hành thật và khỏi hành vi của lãnh đạo, rồi nhanh chóng trở thành hình thức.

Nguyên tắc cốt lõi. Văn hóa thật của một doanh nghiệp không nằm ở điều nó tuyên bố, mà ở hành vi nó thực sự tưởng thưởng.

Kết luận

Văn hóa doanh nghiệp không phải một yếu tố mềm nằm ngoài bài toán hiệu suất, mà là nền tảng quyết định chiến lược có được thực thi hay không. Nó được xây không phải bằng khẩu hiệu mà bằng sự nhất quán giữa điều doanh nghiệp tuyên bố và điều nó thực sự tưởng thưởng, từ hành vi lãnh đạo đến các hệ thống chính thức và cách vận hành của từng quản lý.

Với năng lực tư vấn nhân sự và khảo sát gắn kết, Talentnet đồng hành cùng doanh nghiệp đánh giá văn hóa hiện tại, xác định văn hóa mà chiến lược đòi hỏi, và xây dựng hệ thống để văn hóa đó trở thành hành vi thực tế thay vì chỉ là tuyên bố.

Câu hỏi thường gặp

Văn hóa doanh nghiệp khác gì với giá trị cốt lõi?

Giá trị cốt lõi là những nguyên tắc doanh nghiệp tuyên bố theo đuổi, còn văn hóa là hành vi thực tế diễn ra mỗi ngày. Khi giá trị được sống thật qua hành vi và hệ thống, hai thứ trùng nhau. Khi giá trị chỉ nằm trên giấy, văn hóa thật vẫn được định hình bởi điều thực sự được tưởng thưởng.

Mất bao lâu để thay đổi văn hóa doanh nghiệp?

Không có mốc cố định, nhưng thay đổi văn hóa thường tính bằng năm chứ không phải bằng tháng, vì nó đòi hỏi thay đổi cả hành vi lãnh đạo lẫn các hệ thống chính thức. Những thay đổi nhỏ và nhất quán, được củng cố liên tục, tạo chuyển biến bền hơn một chiến dịch lớn làm một lần.

Công ty nhỏ hoặc startup có cần xây văn hóa bài bản không?

Có, và thậm chí dễ hơn khi quy mô còn nhỏ. Ở giai đoạn đầu, văn hóa hình thành nhanh và chủ yếu qua hành vi của người sáng lập. Chủ động định hình từ sớm giúp tránh phải sửa một văn hóa đã ăn sâu khi công ty lớn lên, vốn khó và tốn kém hơn nhiều.

Ai chịu trách nhiệm chính về văn hóa doanh nghiệp?

Đây là trách nhiệm của lãnh đạo cao nhất, không thể ủy thác hoàn toàn cho bộ phận nhân sự. Ban lãnh đạo định hình văn hóa qua hành vi và quyết định của chính mình, bộ phận nhân sự thiết kế hệ thống và công cụ đo lường, còn quản lý các cấp là người thực thi văn hóa hằng ngày.

Xây dựng văn hóa cho đội ngũ làm việc từ xa hay hybrid có gì khác?

Nguyên tắc không đổi, nhưng cách củng cố phải thích ứng. Với đội ngũ từ xa, văn hóa cần được thể hiện rõ ràng hơn qua cách giao tiếp, ghi nhận và ra quyết định, vì thiếu những tín hiệu phi chính thức ở văn phòng. Dữ liệu của Gallup cho thấy mức kết nối văn hóa không nhất thiết phụ thuộc vào việc nhân viên có đến văn phòng hay không.