Cách Góp Ý Khi Nhân Viên Không Đạt Kỳ Vọng

Key takeaways

• Đừng trì hoãn các cuộc trao đổi về hiệu suất. Xử lý sớm để tránh các quy trình kỷ luật phức tạp không cần thiết
• Áp dụng các mô hình phản hồi như SBI hoặc CEDAR để đảm bảo mọi góp ý đều dựa trên dữ kiện thực tế, không phải cảm tính cá nhân
• Thay vì tập trung vào lỗi lầm quá khứ, hãy biến cuộc trao đổi thành một buổi làm việc để cùng nhau tìm ra giải pháp cho tương lai
• Khuyến khích nhân viên tham gia xây dựng kế hoạch cải thiện của chính họ. Khi họ có quyền tự quyết, họ sẽ có trách nhiệm hơn
• Hãy sử dụng kế hoạch cải thiện hiệu suất (Performance Improvement Plans – PIP) như một công cụ chính thức để vạch ra lộ trình rõ ràng, bảo vệ cả nhân viên và doanh nghiệp.

Trao đổi về hiệu suất kém không phải là công việc của phòng nhân sự, mà là một trong những trách nhiệm gai góc nhất của người lãnh đạo, đòi hỏi sự thẳng thắn, đồng cảm và một cái đầu chiến lược. Nhưng khi được thực hiện đúng cách, những cuộc đối thoại thẳng thắn này lại là đòn bẩy mạnh mẽ cho sự phát triển, không chỉ giúp nhân viên vượt qua khó khăn để trở nên xuất sắc, mà còn giúp doanh nghiệp tránh được những thiệt hại leo thang do sự im lặng.

Xử lý sớm, đừng đợi đến khi khủng hoảng

Sai lầm lớn nhất và phổ biến nhất của các nhà quản lý là né tránh. Chờ đợi “ung nhọt” hiệu suất vỡ ra mới xử lý không chỉ không công bằng cho nhân viên mà còn vô cùng tốn kém cho doanh nghiệp.

Can thiệp sớm giúp tránh được cú sốc và tâm lý phòng thủ. Thử tưởng tượng, một nhân viên luôn tin rằng mình đang làm tốt, nhiều tháng sau đột ngột đối mặt với một danh sách dài các sai sót. Họ sẽ cảm thấy như bị tấn công bất ngờ. Cách tiếp cận này hủy hoại lòng tin và gần như đóng sập cánh cửa cải thiện.

Thay vào đó, hãy biến việc trao đổi về hiệu suất thành một phần tự nhiên trong văn hóa quản lý:

• Trao đổi 1-1 hàng tuần: lồng ghép việc kiểm tra hiệu suất vào các buổi cập nhật công việc.
• Góp ý ngay lập tức: đưa ra phản hồi ngay khi quan sát thấy một hành vi hoặc kết quả cần điều chỉnh.
• Rà soát hàng tháng: cùng nhau xem lại các chỉ số và tiến độ công việc.

Khi phản hồi là một dòng chảy liên tục, cuộc trao đổi về hiệu suất kém sẽ không còn là một sự kiện gây sốc. Nếu phải dùng đến kế hoạch cải thiện hiệu suất, Performance Improvement Plan – PIP, đó là dấu hiệu cho thấy chúng ta đã bỏ lỡ nhiều cơ hội can thiệp sớm hơn.

Chuẩn bị thông tin thực tế bằng mô hình phản hồi có cấu trúc

Một cuộc trao đổi hiệu quả phải được xây dựng trên nền tảng của sự thật, không phải cảm tính. Uy tín của người lãnh đạo nằm ở khả năng phân biệt rạch ròi giữa những gì quan sát được và những gì chỉ là suy diễn cá nhân. Các mô hình phản hồi có cấu trúc chính là công cụ để làm điều đó.

Mô hình SBI cho phản hồi trực tiếp, dựa trên sự thật

Mô hình SBI (tình huống – hành vi – tác động) loại bỏ sự mơ hồ và diễn giải cá nhân, tập trung hoàn toàn vào những gì có thể quan sát và đo lường. Cách tiếp cận này bảo vệ cả người lãnh đạo và nhân viên bằng cách tạo ra một nền tảng thực tế cho cuộc thảo luận. Cấu trúc: “Trong [tình huống], tôi quan sát thấy anh/chị đã có [hành vi], và tác động lên đội ngũ/dự án là…” Khuôn khổ này buộc người quản lý phải cụ thể thay vì đưa ra những nhận xét chung chung. Hãy so sánh hai cách tiếp cận sau:

• Cách tiếp cận không hiệu quả: “Anh/chị không có tinh thần sở hữu và thái độ cần cải thiện.”
• Cách tiếp cận sbi: “Trong buổi thuyết trình với khách hàng hôm qua (tình huống), anh/chị đã không chuẩn bị sẵn dữ liệu quý 4 (hành vi), điều này làm suy giảm uy tín của chúng ta và buộc phải lên lịch một cuộc họp khác (tác động).” 

Mô hình SBI cung cấp cho nhân viên thông tin cụ thể để hành động, thay vì những phán xét chủ quan mà họ có thể phản bác.

Mô hình CEDAR cho cuộc trao đổi mang tính huấn luyện

Khi mục tiêu là cùng nhau giải quyết vấn đề thay vì đưa ra phản hồi một chiều, mô hình CEDAR (bối cảnh – ví dụ – chẩn đoán – hành động – xem xét) tạo không gian cho đối thoại chân thành và cùng nhau tìm ra giải pháp. Khuôn khổ năm bước này hoạt động như sau:

1. Bối cảnh: đặt ra bối cảnh cho cuộc trao đổi.
2. Ví dụ: cung cấp các trường hợp cụ thể, thực tế để minh họa.
3. Chẩn đoán: cùng nhau khám phá nguyên nhân gốc rễ thay vì áp đặt diễn giải của người quản lý.
4. Hành động: xây dựng một kế hoạch có sự tham gia của nhân viên.
5. Xem xét: thiết lập trách nhiệm thông qua các buổi theo dõi định kỳ. 

CEDAR hoạt động đặc biệt tốt khi có nghi ngờ các vấn đề hiệu suất xuất phát từ hệ thống, thiếu hụt kỹ năng hoặc các yếu tố bên ngoài, thay vì từ thái độ hay nỗ lực.

Mô hình dừng lại – duy trì – bắt đầu cho phản hồi rõ ràng, định hướng hành động

Khuôn khổ dừng lại – duy trì – bắt đầu giúp làm rõ ngay lập tức những gì cần thay đổi, đồng thời ghi nhận những gì đang hoạt động tốt. Cách tiếp cận cân bằng này giúp cuộc trao đổi không trở nên hoàn toàn tiêu cực.

• Dừng lại: các hành vi hoặc phương pháp cụ thể không hiệu quả và phải chấm dứt.
• Duy trì: các điểm mạnh và đóng góp tích cực cần tiếp tục.
• Bắt đầu: các hành vi hoặc phương pháp mới sẽ thúc đẩy cải thiện. Mô hình này hoạt động hiệu quả vì cung cấp một lộ trình hoàn chỉnh thay vì chỉ chỉ ra vấn đề.

Định hình cuộc trao đổi để giải quyết vấn đề, không phải để buộc tội

Trong 30 giây đầu tiên khi bắt đầu cuộc nói chuyện, giọng điệu và thái độ của lãnh đạo sẽ quyết định cuộc trao đổi đó là buổi hướng dẫn có ích hay chỉ là một cuộc đối đầu căng thẳng. Nên thể hiện sự quan tâm thật lòng, tò mò muốn hiểu vấn đề thay vì sự thất vọng hay lên án.

Bắt đầu bằng cách nói đơn giản, cởi mở và hỗ trợ như: “Tôi muốn trao đổi với anh/chị về vài điểm trong công việc gần đây. Tôi thấy có một vài vấn đề và muốn nghe rõ hơn từ phía anh/chị, cũng đồng thời xem tôi có thể giúp gì.”

Cách nói này tạo không khí dễ chịu, không làm nhân viên đặt mình vào thế phòng thủ. Ở giai đoạn đầu, hãy dành nhiều thời gian lắng nghe thay vì nói nhiều. Khi cảm thấy được tôn trọng và an toàn, nhân viên thường sẽ chia sẻ thẳng thắn những khó khăn thật sự đang gặp, giúp lãnh đạo nhìn rõ vấn đề để cùng nhau tìm hướng xử lý hiệu quả và xây dựng lòng tin tại nơi làm việc.

Nên tránh nói những câu như:

• “Anh/chị lúc nào cũng trễ hạn.”
• “Anh/chị chẳng bao giờ xin giúp.”
• “Hiệu suất làm việc của anh/chị không thể chấp nhận được.”
• “Tôi rất thất vọng về anh/chị.”

Thay vào đó, hãy thử dùng các cách diễn đạt:

• “Tôi để ý có một số điểm chưa được…”
• “Anh/chị có thể giải thích thêm để tôi hiểu rõ hơn không?”
• “Công việc khó khăn chỗ nào mà anh/chị cần hỗ trợ?”
• “Chúng ta cùng thảo luận xem cách nào phù hợp nhất để cải thiện nhé.”

Cách truyền đạt này vừa chân thành, nhẹ nhàng, vừa thực tế và dễ áp dụng để giữ được sự tin cậy, nâng cao hiệu quả giao tiếp giữa lãnh đạo với nhân viên trong môi trường làm việc Việt Nam. Ứng xử như vậy giúp tạo không khí tích cực, giảm sự phòng thủ của nhân viên, từ đó dễ dàng đi đến giải pháp thực sự phù hợp và hiệu quả cho từng trường hợp cụ thể. Đôi khi hiệu suất kém bắt nguồn từ văn hóa độc hại tại nơi làm việc hoặc nhu cầu ngăn chặn tình trạng kiệt sức mà lãnh đạo phải giải quyết.

Cùng nhau xây dựng giải pháp để thúc đẩy quyền sở hữu

Khi cuộc trao đổi về hiệu suất chuyển từ việc chỉ nhắc đến vấn đề sang cùng nhau bàn bạc tìm cách cải thiện, đó chính là lúc cuộc nói chuyện trở nên có ý nghĩa và hiệu quả. Việc chỉ bảo ai đó làm khác đi mà không có sự tham gia sẽ rất khó tạo ra thay đổi bền vững. Sau khi thảo luận về các vấn đề cụ thể, hãy hỏi quan điểm của nhân trước:

• “Anh/chị thấy mình nên bắt đầu từ đâu để cải thiện?”
• “Theo anh/chị, điều gì sẽ giúp công việc thuận lợi hơn?”
• “Những khó khăn hiện tại anh/chị đang gặp là gì?”
• “Anh/chị cần thêm nguồn lực hay hỗ trợ như thế nào để thực hiện tốt hơn?”

Cách tiếp cận này, được gọi là feedforward (phản hồi hướng tới tương lai), tập trung năng lượng vào các hành động tương lai thay vì xoáy sâu vào lỗi lầm quá khứ. Khi nhân viên tham gia xây dựng kế hoạch, họ sẽ thấy mình có trách nhiệm và thực tế hơn trong việc xác định các khó khăn cũng như đề xuất khung thời gian phù hợp.

Lãnh đạo cũng cần rõ ràng về những hỗ trợ sẽ dành cho nhân viên, như:

• Các khóa đào tạo hoặc nâng cao kỹ năng.
• Những buổi hướng dẫn, mentoring thường xuyên.
• Điều chỉnh tạm thời khối lượng công việc.
• Hỗ trợ công cụ, tài nguyên hoặc nhân lực cần thiết.
• Cải tiến quy trình hay tài liệu làm việc để dễ hiểu hơn.

Phản hồi sẽ thực sự có tác dụng khi đi kèm với cam kết hỗ trợ cụ thể từ lãnh đạo, chứ không chỉ là đặt kỳ vọng. Hai bên nên cùng ghi lại những thỏa thuận này nhằm đảm bảo rõ ràng về trách nhiệm, sự hỗ trợ và lịch trình đánh giá lại kết quả.

Chính thức hóa kế hoạch để đảm bảo rõ ràng và trách nhiệm

Khi vấn đề hiệu suất kéo dài hoặc nghiêm trọng, thỏa thuận bằng lời không còn đủ để đảm bảo sự cam kết và tiến triển. Việc lập kế hoạch cải thiện hiệu suất (PIP) chính thức sẽ giúp tạo ra khuôn khổ rõ ràng, vừa bảo vệ quyền lợi cho nhân viên, vừa giúp tổ chức đảm bảo trách nhiệm minh bạch.

Một kế hoạch PIP được xây dựng tốt không phải là biện pháp để sa thải mà là công cụ hỗ trợ nhân viên cải thiện và thành công. Áp dụng hệ thống quản lý hiệu suất chuyên nghiệp sẽ giúp kế hoạch này có cấu trúc chuẩn mực, đảm bảo tác động tối đa.

Những thành phần quan trọng trong PIP gồm:

• Mục tiêu cụ thể, dễ đo lường: Ví dụ thay vì nói chung chung “nâng cao kỹ năng giao tiếp” thì cần đặt tiêu chí rõ ràng như “phản hồi email khách hàng trong vòng 24 giờ” hoặc “báo cáo tiến độ công việc hàng tuần”.
• Thời gian thực tế: Thông thường PIP kéo dài 60-90 ngày, đủ để tạo ra sự thay đổi rõ rệt nhưng vẫn theo sát tiến độ.
• Cam kết hỗ trợ cụ thể: Liệt kê rõ những hỗ trợ như đào tạo, huấn luyện, cố vấn hay tài nguyên mà công ty sẽ cung cấp.
• Lịch kiểm tra tiến độ định kỳ: Thiết lập các buổi họp hàng tuần hoặc hai tuần để cùng nhau đánh giá và điều chỉnh kế hoạch.
• Hệ quả rõ ràng: Nêu rõ cơ hội phát triển nếu đạt mục tiêu, cũng như các bước xử lý tiếp theo nếu kết quả không như kỳ vọng.

Điều quan trọng là phải xem PIP như một tài liệu linh hoạt, liên tục cập nhật theo tiến trình thực tế. Các buổi đánh giá định kỳ giúp ghi nhận tiến bộ, xử lý khó khăn mới và điều chỉnh mục tiêu khi cần. Sự linh động này vừa đảm bảo trách nhiệm, vừa tăng khả năng thành công.

Lợi ích của các hệ thống quản lý hiệu suất trở nên rõ ràng khi các PIP được tích hợp vào các khuôn khổ hiệu suất rộng hơn của tổ chức. Việc lưu giữ hồ sơ chi tiết về cuộc trao đổi, mục tiêu, hỗ trợ và kết quả rất cần thiết, không chỉ bảo vệ nhân viên mà còn giúp tổ chức có bằng chứng minh bạch, nhất quán trong quản lý hiệu suất.

Đối diện với vấn đề hiệu suất kém đòi hỏi sự can đảm, chuẩn bị kỹ lưỡng và cam kết thật sự muốn nhân viên phát triển. Cuộc trao đổi có thể không thoải mái, nhưng né tránh sẽ gây tổn thất lớn cho cả năng suất và tinh thần đội ngũ, đồng thời không giúp nhân viên nhận được sự hướng dẫn cần thiết.

Sự kết hợp giữa thẳng thắn và hỗ trợ chân thành biến những cuộc đối thoại khó khăn thành cơ hội để nhân viên trưởng thành. Các nhà lãnh đạo xuất sắc không chỉ tôn vinh người làm tốt mà còn chủ động phát triển nhân tài qua các cuộc trao đổi hiệu suất sâu sắc, có chiến lược và đầy thiện chí.

Sẵn sàng đối mặt với những cuộc nói chuyện này là dấu hiệu phân biệt giữa lãnh đạo thực thụ và người quản lý đơn thuần. Hiểu rõ những điều nhân viên không thích ở lãnh đạo và xử lý hiệu suất bằng sự đồng cảm, kèm cấu trúc rõ ràng sẽ giúp xây dựng môi trường làm việc lý tưởng, nơi mọi người đều có thể phát triển tốt nhất.