Doanh nghiệp sản xuất Việt Nam: làm thế nào để phát triển thế hệ lãnh đạo ngành tương lai?

Tóm tắt

• Việt Nam dự kiến thiếu hụt 2,1 triệu lao động ngành sản xuất vào năm 2030, gây ra khủng hoảng nhân sự lãnh đạo kế cận, trực tiếp đe dọa sự phát triển bền vững và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 
• Thực tế chỉ 20% doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam chuyển giao lãnh đạo thành công; 70% ứng viên chưa đáp ứng kỹ năng kỹ thuật cơ bản cho các vị trí ngành sản xuất thế hệ mới. 
• Dự kiến đến năm 2025, chuyển đổi số sẽ tái định hình 50% công việc trong ngành sản xuất. Tuy nhiên, phần lớn doanh nghiệp vẫn thiếu các chương trình đầu tư vào sản xuất thế hệ mới để chuẩn bị cho lực lượng lao động. 
• Đầu tư phát triển tài năng trẻ là yêu cầu cấp thiết, đặc biệt khi thế hệ Z có xu hướng ít lựa chọn ngành sản xuất, đòi hỏi doanh nghiệp phải làm mới văn hóa và chiến lược phát triển nghề nghiệp. 
• Những chiến lược hiệu quả như hoạch định kế nhiệm chi tiết, chương trình cố vấn (mentorship) và hợp tác nhân tài chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ lãnh đạo sản xuất kế cận vững mạnh và xuất sắc.

Xây dựng thế hệ lãnh đạo kế tiếp đã trở thành một đòi hỏi cấp thiết đối với các nhà sản xuất tại Việt Nam. Sự cộng hưởng từ lực lượng lao động đang lão hóa, tốc độ vũ bão của chuyển đổi số và những kỳ vọng thay đổi của người lao động đang đặt ra nhiều thách thức, đòi hỏi sự quan tâm sát sao và hành động kịp thời từ các CEO. Bài viết sẽ làm rõ những rủi ro tiềm ẩn đe dọa hệ thống lãnh đạo kế cận của doanh nghiệp, đồng thời đưa ra các chiến lược đã được kiểm chứng nhằm xây dựng năng lực lãnh đạo, đảm bảo lợi thế cạnh tranh dài hạn trong ngành sản xuất.

Khủng hoảng lãnh đạo tác động trực tiếp đến doanh nghiệp

Cuộc khủng hoảng này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh thông qua ba vấn đề có mối liên hệ chặt chẽ: khoảng trống kế nhiệm làm tê liệt bộ máy ra quyết định, thiếu hụt kỹ năng làm suy giảm năng suất, và sự thiếu gắn kết của nhân viên gây lãng phí tài năng và nguồn lực.

Những khoảng trống kế nhiệm đe dọa tính liên tục

Khủng hoảng trong việc tìm kiếm và bổ nhiệm thế hệ lãnh đạo kế tiếp không còn là nguy cơ tiềm ẩn, mà đã trở thành một vấn đề hiện hữu, trực tiếp thách thức khả năng triển khai chiến lược và duy trì hoạt động ổn định của doanh nghiệp.

Thực trạng khủng hoảng kế nhiệm phức tạp hơn nhiều so với những con số thống kê đơn thuần về tỷ lệ nghỉ hưu. Nghiên cứu từ EY chỉ ra rằng, 58% chủ doanh nghiệp gia đình đã bước sang tuổi ngũ tuần, và 35% trong số họ có kế hoạch nghỉ hưu vào năm 2025. Đáng báo động hơn, có đến trên 40% các doanh nghiệp này vẫn chưa xác định được người kế nhiệm rõ ràng. Điều này tạo ra một khoảng trống lãnh đạo nguy hiểm, có nguy cơ phá vỡ những giá trị cốt lõi được vun đắp qua nhiều thập kỷ. Vấn đề này không chỉ gói gọn trong phạm vi doanh nghiệp gia đình. Nghiên cứu của Deloitte cũng cho thấy một bức tranh đáng lo ngại:

• 56% tổ chức tại Việt Nam đang chật vật tìm kiếm đủ số lượng nhà lãnh đạo cần thiết.
• 66% thừa nhận chất lượng của đội ngũ lãnh đạo hiện tại còn hạn chế.
• Chỉ 20% doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam thực hiện quy trình chuyển giao thế hệ một cách suôn sẻ. 

Khi tình trạng nghỉ hưu cận kề cộng thêm kế hoạch kế nhiệm thiếu vững chắc, doanh nghiệp rất dễ rơi vào khủng hoảng, có thể làm gián đoạn hoạt động và cản trở việc thực thi chiến lược. Nhiều doanh nghiệp phải đối mặt với các cuộc khủng hoảng kế nhiệm, có nguy cơ xóa bỏ thành quả tăng trưởng và vị thế thị trường đã gây dựng trong nhiều năm. 

Thiếu hụt kỹ năng phổ biến cản trở hiệu suất

Khủng hoảng nhân tài không chỉ dừng lại ở số lượng mà còn thể hiện ở chất lượng, trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp ngay tại thời điểm này.  Khảo sát cho thấy 21% doanh nghiệp sản xuất gặp khó khăn khi tuyển dụng các vị trí yêu cầu tay nghề cao.  Đáng lo ngại hơn, 70% nhà tuyển dụng cho biết ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu kỹ thuật nền tảng cho các vị trí trong ngành sản xuất thế hệ mới.  Khoảng trống kỹ năng này ngay lập tức gây ra các vấn đề về năng suất và kìm hãm tiềm năng tăng trưởng của doanh nghiệp. 

Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) cảnh báo, đến năm 2025, một nửa số vị trí công việc trong ngành sản xuất sẽ đòi hỏi những kỹ năng công nghệ mới. Tuy nhiên, có đến 59% các nhà sản xuất lại chưa có chương trình đào tạo lại để trang bị cho nhân viên những kỹ năng này.  Sự chênh lệch giữa nhu cầu của doanh nghiệp và công tác chuẩn bị đang đe dọa vị thế cạnh tranh, nhất là trong bối cảnh Công nghiệp 4.0 đang tái định hình mạnh mẽ hoạt động sản xuất.

Thiếu gắn kết và tỷ lệ nghỉ việc cao ảnh hưởng lợi nhuận

Sự gắn kết của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng xây dựng đội ngũ lãnh đạo tương lai, và tình hình hiện tại đang gây ra những tổn thất không nhỏ. Theo nghiên cứu của Viện Sản xuất (Manufacturing Institute), chỉ 25% nhân viên ngành sản xuất trên toàn cầu thực sự tâm huyết và gắn bó với công việc của mình. Hệ lụy tài chính của thực trạng này rất nghiêm trọng:

• Tỷ lệ vắng mặt cao hơn 81%.
• Các vấn đề về chất lượng sản phẩm gia tăng.
• Năng suất lao động giảm khoảng 23%.
• Chi phí thay thế một nhân viên nghỉ việc lên đến 50.000 USD.

Khảo sát năm 2025 cũng khẳng định những quan ngại này, khi 65% doanh nghiệp sản xuất có vốn đầu tư nước ngoài và 64% doanh nghiệp trong nước đều xem việc giữ chân nhân tài là một thách thức lớn. Tỷ lệ nhân sự nghỉ việc cao không chỉ làm tiêu hao nguồn lực mà còn làm suy yếu nền tảng cho đội ngũ lãnh đạo kế cận.

Những rào cản chính trong việc phát triển lãnh đạo sản xuất tương lai

4 rào cản cơ bản đang cản trở nỗ lực phát triển tài năng trẻ một cách hiệu quả. Mỗi rào cản này đòi hỏi một giải pháp chiến lược riêng biệt để giảm thiểu tác động tiêu cực đến nguồn nhân lực kế cận của doanh nghiệp.

Lực lượng lao động già hóa tạo ra khoảng trống kinh nghiệm

Thực trạng dân số Việt Nam đang đặt ra một thách thức lớn về chuyển giao tri thức và kinh nghiệm.  Dữ liệu từ Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) cho thấy Việt Nam là một trong những quốc gia có tốc độ già hóa lực lượng lao động nhanh nhất châu Á, với 25% lao động ngành sản xuất hiện đã trên 55 tuổi.  Xu hướng này đang rút ngắn đáng kể quỹ thời gian dành cho việc phát triển lãnh đạo, bởi những kiến thức và kinh nghiệm quý báu của doanh nghiệp có nguy cơ mai một khi các chuyên gia đến tuổi nghỉ hưu.

Tổn thất về kinh nghiệm càng trở nên nghiêm trọng khi nhiều chủ doanh nghiệp thế hệ đầu chưa có kế hoạch chính thức để xác định và đào tạo người kế nhiệm.  Thêm vào đó, văn hóa kinh doanh truyền thống tại Việt Nam thường tập trung quyền ra quyết định vào các nhà lãnh đạo sáng lập, khiến việc chuyển giao tri thức trở nên phức tạp hơn nhiều so với việc chỉ đơn thuần biên soạn tài liệu.

Chuyển đổi số đòi hỏi bộ kỹ năng không ngừng nâng cao

Những thay đổi công nghệ diễn ra với tốc độ chóng mặt đang làm thay đổi căn bản những yêu cầu về kiến thức và kỹ năng đối với các nhà lãnh đạo trong ngành sản xuất. Doanh nghiệp Tư vấn nhân sự tại Việt Nam nhận định: “65% các công việc mà thế hệ Z sẽ đảm nhận trong tương lai hiện còn chưa hình thành, và gần 50% các vị trí trong ngành sản xuất sẽ cần phải thay đổi trong vòng 3-5 năm tới khi ngành này hoàn toàn số hóa”. Sự dịch chuyển công nghệ này tạo ra một khoảng trống kỹ năng, khi các nhà quản lý hiện tại thường thiếu kinh nghiệm trong các lĩnh vực như:

• Quản trị sự thay đổi trong quá trình chuyển đổi số.
• Phân tích và diễn giải dữ liệu.
• Giám sát và tối ưu hóa quy trình tự động hóa.
• Tích hợp công nghệ dịch vụ liên phòng ban.

Ông Bùi Tôn Hiến, Viện trưởng Viện Khoa học Lao động và Xã hội, cũng lưu ý rằng tự động hóa “sẽ tác động mạnh mẽ đến nhu cầu về lao động có tay nghề cao trên thị trường trong vòng 2-3 năm tới.” 

Kỳ vọng của lực lượng lao động thế hệ Z đòi hỏi sự thích ứng

Sự thay đổi giữa các thế hệ mang đến cả cơ hội lẫn thách thức cho công tác phát triển tài năng trẻ. Dự kiến đến năm 2025, khoảng một phần ba lực lượng lao động Việt Nam sẽ thuộc thế hệ Z. Tuy nhiên, nghiên cứu của Anphabe cho thấy 70% nhân sự Gen Z có xu hướng chủ động né tránh các công việc trong ngành sản xuất, thay vào đó ưu tiên các cơ hội trong lĩnh vực dịch vụ, nơi có thể mang lại sự cân bằng tốt hơn giữa công việc và cuộc sống cùng một môi trường làm việc hiện đại. 

Sự ngần ngại này bắt nguồn từ sự thiếu tương thích giữa văn hóa sản xuất truyền thống và những mong muốn của người lao động trẻ tuổi. Thế hệ Z đề cao môi trường làm việc thoải mái, cơ hội thăng tiến nhanh chóng và công việc mang lại ý nghĩa – những yếu tố thường không được chú trọng trong các môi trường sản xuất truyền thống.  Thách thức không chỉ nằm ở việc thu hút nhân tài trẻ mà còn ở việc giữ chân họ, bởi lẽ nhân viên trẻ tuổi ngày nay mong đợi được huấn luyện nhiều hơn, ghi nhận kịp thời và có được sự linh hoạt cao hơn so với các thế hệ đi trước.

Tỷ lệ nghỉ việc cao làm suy yếu đội ngũ lãnh đạo kế cận

Ngay cả khi doanh nghiệp thành công thu hút được những tài năng triển vọng, việc giữ chân họ lại là một bài toán khó, làm suy giảm hiệu quả của các khoản đầu tư vào phát triển lãnh đạo. Theo thống kê, 85% doanh nghiệp thừa nhận rằng giữ chân nhân viên có tiềm năng cao là một thách thức lớn. Trung bình, các chuyên gia trẻ chỉ gắn bó với một nhà tuyển dụng trong khoảng 2,2 năm ở giai đoạn đầu sự nghiệp.

Thời gian làm việc ngắn đặt ra một vấn đề nan giải: doanh nghiệp cần phải nhanh chóng xác định và phát triển tiềm năng lãnh đạo, trong khi một chương trình phát triển ý nghĩa lại đòi hỏi thời gian và sự đầu tưỉ. Thị trường nhân tài ngày càng cạnh tranh càng khiến việc giữ chân nhân viên trở nên khó khăn hơn, khi các lĩnh vực đang phát triển mạnh mẽ như công nghệ và tài chính tích cực tìm cách thu hút những cá nhân xuất sắc nhất từ ngành sản xuất bằng những cơ hội phát triển và các gói đãi ngộ hấp dẫn hơn. 

Giải pháp xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận vững mạnh

Kinh nghiệm thành công từ các nhà sản xuất hàng đầu đã đúc kết sáu chiến lược đã được kiểm chứng, có khả năng biến nguồn nhân lực kế cận từ một yếu tố tiềm ẩn rủi ro thành lợi thế cạnh tranh vượt trội về năng lực lãnh đạo trong ngành sản xuất.

Ưu tiên hoạch định kế nhiệm chủ động và nhận diện nhân tài sớm

Hoạch định kế nhiệm hiệu quả không chỉ đơn thuần là việc chuẩn bị các sơ đồ thay thế nhân sự trong trường hợp khẩn cấp, mà đòi hỏi một quy trình xây dựng bản đồ nhân tài toàn diện, có khả năng dự đoán các nhu cầu nhân sự trong tương lai.  Các doanh nghiệp hàng đầu luôn duy trì những kế hoạch kế nhiệm chi tiết, trong đó xác định từ 2 đến 3 ứng viên tiềm năng cho mỗi vị trí chủ chốt, kèm theo lộ trình phát triển cụ thể cho từng người.

Việc phát hiện sớm những nhân tài có tiềm năng cao đóng vai trò then chốt trong việc tối đa lợi tức đầu tư cho các chương trình phát triển. Các công ty như Gentherm Việt Nam là một minh chứng cho cách tiếp cận này, thông qua việc triển khai các chương trình đánh giá nhân tài định kỳ nhằm xác định các nhà lãnh đạo tương lai ngay từ những giai đoạn đầu trong sự nghiệp của họ, từ đó có những đầu tư phát triển phù hợp và kịp thời.  Đối với các tổ chức đang tìm kiếm một phương pháp tiếp cận có hệ thống, việc áp dụng khung hoạch định kế nhiệm toàn diện sẽ tạo dựng nền tảng vững chắc cho sự phát triển lãnh đạo bền vững. 

Triển khai khung nhân tài chiến lược “Build-Buy-Borrow-Bridge”

Các chuyên gia từ ManpowerGroup khuyến nghị áp dụng khung chiến lược toàn diện “Xây dựng – Thu hút – Vay mượn – Kết nối” (Build – Buy – Borrow – Bridge) để kiến tạo một đội ngũ lãnh đạo kế cận linh hoạt và có khả năng phục hồi cao. Cách tiếp cận này dựa trên sự thừa nhận rằng không một chiến lược nhân tài đơn lẻ nào có thể đáp ứng trọn vẹn mọi nhu cầu phát triển lãnh đạo. Bốn trụ cột của phương pháp này bao gồm:

Phương pháp tiếp cận đa chiều này không chỉ đảm bảo sức mạnh cho đội ngũ nhân tài kế cận mà còn tối đa hóa các cơ hội thăng tiến nội bộ, qua đó góp phần nâng cao tỷ lệ giữ chân nhân viên. Các tổ chức có thể tối ưu hóa quy trình nhận diện nhân tài bằng cách áp dụng các phương pháp thu hút nhân tài chiến lược phù hợp với các mục tiêu kinh doanh dài hạn. 

Đầu tư có hệ thống vào phát triển và nâng cao kỹ năng mục tiêu

Học hỏi không ngừng chính là nền tảng cho việc phát triển thế hệ lãnh đạo kế tiếp một cách hiệu quả, đòi hỏi sự đầu tư đồng bộ vào việc nâng cao cả kỹ năng chuyên môn kỹ thuật lẫn năng lực lãnh đạo. Gentherm Việt Nam là một ví dụ điển hình về thực hành tốt nhất thông qua mô hình phát triển 70-20-10: 70% kiến thức được tích lũy qua đào tạo trong công việc (on-the-job training), 20% qua học hỏi phi chính thức và 10% còn lại đến từ các chương trình đào tạo chính quy. 

Bà Trần Thị Thanh Hương, Giám đốc Nhân sự của Gentherm, chia sẻ: “Chúng tôi áp dụng mô hình 70-20-10 để phát triển tài năng: 70% đào tạo tại chỗ, 20% học hỏi không chính thức… và 10% đào tạo chính quy.” Cách tiếp cận cân bằng này kết hợp hài hòa giữa kinh nghiệm thực tế và đào tạo có cấu trúc, giúp hình thành nên những nhà lãnh đạo toàn diện, đủ sức ứng phó với những thách thức phức tạp trong ngành sản xuất. 

Việc đào tạo lại các kỹ năng chuyên môn kỹ thuật càng trở nên quan trọng trong bối cảnh tự động hóa ngày càng phát triển. Để hỗ trợ các nỗ lực phát triển một cách có hệ thống, doanh nghiệp có thể triển khai các hệ thống quản lý hiệu suất hiện đại nhằm theo dõi tiến độ và đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân luôn song hành cùng các mục tiêu kinh doanh. 

Thiết kế lộ trình sự nghiệp rõ ràng và thúc đẩy luân chuyển nội bộ

Lack of clear advancement opportunities drives talent loss more than pay concerns. Successful manufacturers establish structured career progression plans that clearly communicate advancement criteria and timelines. Samsung Vietnam demonstrates this through well-defined pathways where engineers rotate through R&D, production, and supply chain roles, building comprehensive business understanding.

Thiếu một lộ trình thăng tiến rõ ràng là nguyên nhân khiến doanh nghiệp mất nhân tài nhiều hơn cả vấn đề lương bổng.  Các nhà sản xuất thành công luôn xây dựng những kế hoạch phát triển sự nghiệp có cấu trúc chặt chẽ, trong đó truyền đạt một cách minh bạch các tiêu chí và khung thời gian để đạt được sự thăng tiến.  Samsung Việt Nam là một ví dụ điển hình với những lộ trình phát triển được xác định rõ ràng, nơi các kỹ sư được luân chuyển qua nhiều vai trò khác nhau trong các bộ phận Nghiên cứu & Phát triển (R&D), sản xuất và chuỗi cung ứng, qua đó tích lũy được sự hiểu biết toàn diện về hoạt động kinh doanh.

Các chương trình luân chuyển nội bộ đặc biệt có giá trị trong việc đào tạo nên những nhà lãnh đạo có tầm nhìn bao quát và năng lực toàn diện.  Việc luân chuyển giữa các phòng ban giúp những nhân viên có tiềm năng cao được tiếp xúc với nhiều khía cạnh khác nhau của doanh nghiệp, tránh tình trạng chuyên môn hóa quá sâu và hạn hẹp, đồng thời bồi đắp năng lực tư duy chiến lược.  Ngay cả các doanh nghiệp sản xuất quy mô nhỏ cũng có thể triển khai các chương trình luân chuyển bằng cách tạm thời phân công những quản lý nhà máy tương lai đảm nhận các vai trò trong bộ phận thu mua hoặc nhân sự. 

Việc nắm bắt các tiêu chuẩn về lương thưởng và phúc lợi trên thị trường là yếu tố then chốt trong chiến lược giữ chân nhân tài. Doanh nghiệp có thể tham khảo các khảo sát tổng đãi ngộ toàn diện để đảm bảo rằng lộ trình sự nghiệp mà họ xây dựng đi kèm với các gói đãi ngộ cạnh tranh, đủ sức giữ chân những nhân tài hàng đầu.

Chuyển đổi văn hóa để thu hút, gắn kết và giữ chân nhân tài hàng đầu

Hiện đại hóa văn hóa doanh nghiệp giúp thu hút và giữ chân đội ngũ nhân tài trẻ, những người sẽ nắm giữ các vị trí lãnh đạo trong tương lai. Các nhà sản xuất có tư duy tiến bộ thường triển khai các phương thức làm việc linh hoạt (nếu điều kiện vận hành cho phép), tích hợp các công cụ cộng tác kỹ thuật số, và kiến tạo một môi trường làm việc hòa nhập, nơi mọi quan điểm đa dạng đều được tôn trọng. 

Heineken Việt Nam là một ví dụ về chuyển đổi văn hóa thành công thông qua chương trình “Accelerate Your Talents” (Tăng tốc Tài năng). Chương trình này bao gồm các đợt luân chuyển công tác quốc tế, tạo điều kiện cho nhân viên Việt Nam được tiếp xúc và học hỏi những thông lệ tốt nhất trên toàn cầu.  Khoản đầu tư 31 tỷ đồng vào phát triển con người trong năm 2018 của Heineken là một minh chứng rõ nét cho cam kết tài chính cần thiết để thực hiện một cuộc cách mạng văn hóa toàn diện. Việc triển khai các chương trình đào tạo lãnh đạo toàn diện cho doanh nghiệp sản xuất Việt Nam có thể đẩy nhanh quá trình chuyển đổi văn hóa, đồng thời củng cố năng lực quản lý.

Những thay đổi văn hóa then chốt để thu hút thế hệ Z:

• Bố trí lịch làm việc linh hoạt trong phạm vi điều kiện vận hành cho phép. 
• Áp dụng các công cụ và quy trình cộng tác kỹ thuật số hiện đại. 
• Xây dựng các kênh giao tiếp cởi mở và hệ thống phản hồi hiệu quả. 
• Triển khai các chương trình ghi nhận nhằm tôn vinh sự đổi mới và tinh thần chủ động

Để giải quyết những khác biệt giữa các thế hệ, doanh nghiệp cần thấu hiểu sự đa dạng trong phong cách làm việc và ưu tiên giao tiếp. Các tổ chức có thể cân nhắc sử dụng công cụ đánh giá Emergenetics để cải thiện sự gắn kết trong đội nhóm và tăng cường hiệu quả hợp tác giữa các thế hệ.

Đề cao chương trình cố vấn và xây dựng liên minh chiến lược

Các chương trình cố vấn (mentorship) được triển khai bài bản không chỉ mang lại hiệu quả cao trong phát triển lãnh đạo với chi phí hợp lý, mà còn giúp doanh nghiệp bảo tồn tri thức nội bộ, đồng thời thúc đẩy sự phát triển của mỗi cá nhân. Cách tiếp cận của Toyota Việt Nam, đó là ghép cặp các kỹ sư giàu kinh nghiệm với những đồng nghiệp trẻ tuổi, đã giúp chuyển giao hiệu quả cả kiến thức chuyên môn kỹ thuật lẫn phương pháp giải quyết vấn đề, qua đó đào tạo nên những nhà lãnh đạo tương lai được trang bị đầy đủ kỹ năng và bản lĩnh.

Việc xây dựng các mối quan hệ đối tác chiến lược giúp nhân rộng cơ hội phát triển vượt ra ngoài nguồn lực nội tại của doanh nghiệp. Hợp tác với các tổ chức giáo dục uy tín như VinUniversity hay các hiệp hội ngành nghề mang lại cơ hội tiếp cận những chương trình đào tạo chuyên sâu, đồng thời tạo dựng nguồn nhân lực kế cận ngay từ khi sinh viên còn ngồi trên ghế nhà trường.  Tổ chức đang tìm kiếm sự hỗ trợ toàn diện có thể tham khảo các dịch vụ tư vấn nhân sự chuyên nghiệp, nơi cung cấp các chương trình phát triển lãnh đạo được thiết kế riêng biệt cùng những phương pháp luận đã được kiểm chứng về tính hiệu quả. 

Thách thức trong việc phát triển thế hệ lãnh đạo kế tiếp mà các nhà sản xuất Việt Nam đang đối mặt đòi hỏi các CEO phải có những hành động chiến lược và quyết liệt ngay từ bây giờ. Bởi lẽ, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai phụ thuộc rất lớn vào những khoản đầu tư vào nhân tài được thực hiện ngay hôm nay. Việc triển khai thành công các chương trình đầu tư cho sản xuất thế hệ mới phải dựa trên nền tảng của một kế hoạch kế nhiệm toàn diện, một khung phát triển nhân sự hiện đại và những sáng kiến mạnh mẽ nhằm chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp. Bằng những hành động quyết đoán và kịp thời, các nhà sản xuất hoàn toàn có thể xây dựng nên một đội ngũ lãnh đạo kế cận vững chắc, làm động lực cho sự tăng trưởng bền vững và củng cố lợi thế cạnh tranh trong suốt thập kỷ tới.