Work – Worker – Workplace: Công thức giữ người trong thời khó

Không chỉ dừng lại ở tối ưu vận hành, bài toán nhân sự ngày nay đòi hỏi sự kết hợp tinh tế giữa thiết kế công việc, năng lực con người và môi trường làm việc. Chia sẻ từ chị Nguyễn Thị Quỳnh Phương, Giám đốc Giải pháp Nguồn nhân lực Talentnet cho thấy, mô hình 3W (Work – Worker – Workplace) cùng các nguyên tắc quản trị mới đang trở thành nền tảng giúp doanh nghiệp Việt Nam tiến vào kỷ nguyên AI một cách tỉnh táo và có chiến lược.

Chị Nguyễn Thị Quỳnh Phương được biết đến là một trong những chuyên gia tư vấn nhân sự nổi bật với kinh nghiệm sâu rộng trong tư vấn tổ chức. Trong suốt nhiều năm liền, chị Phương đã đồng hành cùng các doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI trong việc thiết kế cấu trúc công việc, khung năng lực và mô hình vận hành nhân sự trong thời kỳ chuyển đổi số.

Khi AI trở thành nguồn lực chứ không phải áp lực

AI không phải công cụ để “bắt kịp xu thế”, mà là một nguồn lực – một phần của lực lượng lao động tương lai.

Sự trỗi dậy của AI đang buộc nhiều lãnh đạo phải đưa ra quyết định nhanh, nhưng chính tốc độ lại khiến nhiều doanh nghiệp triển khai thiếu định hướng. Theo chị Quỳnh Phương, điều đầu tiên cần thay đổi là cách nhìn về AI: AI không phải công cụ để “bắt kịp xu thế”, mà là một nguồn lực – một phần của lực lượng lao động tương lai. Đặt AI ngang hàng con người trong tư duy nguồn lực giúp doanh nghiệp chủ động trong thiết kế tổ chức thay vì bị động chạy theo thị trường.

Nhưng để AI thực sự đóng góp giá trị, chiến lược phải đi trước. Doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi nền tảng:

• • Trong 3–5 năm tới, mô hình kinh doanh sẽ thay đổi ra sao?
  • Những năng lực cốt lõi nào cần được giữ lại, được nâng cấp hoặc được thay thế bằng công nghệ?
  • AI hỗ trợ con người thực hiện mục tiêu chiến lược hay chỉ tăng năng suất trước mắt?

Thực tế thị trường Việt Nam cho thấy một nghịch lý đáng chú ý: 91% nhân sự cho biết đã dùng AI, nhưng chỉ 14% doanh nghiệp dùng hiệu quả, phần lớn vì triển khai theo kiểu “đối phó”, tập trung vào công cụ hơn là mục tiêu. Văn hóa phản ứng nhanh vốn là ưu điểm của doanh nghiệp Việt đôi khi trở thành rào cản cho tư duy dài hạn. Khi thiếu chiến lược, AI chỉ dừng lại ở các ứng dụng lặt vặt, làm đẹp báo cáo, nhưng không tạo ra sự chuyển hóa thật sự.

Trái lại, doanh nghiệp biết đặt chiến lược làm trung tâm sẽ nhận ra: AI giỏi vận hành, nhưng con người giỏi đưa ra quyết định. Và chính sự phân vai rõ ràng này mới tạo ra tổ chức bền vững trong dài hạn.

Công thức giữ người trong thời khó

Nếu như phần “chiến lược – công nghệ” trả lời câu hỏi doanh nghiệp đi đâu, thì mô hình 3W trả lời câu hỏi đi bằng cách nào.

1. Worker – Work – Workplace: Ba trụ cột gắn kết thành hệ sinh thái nhân sự

Trong mô hình 3W, ba chữ W không tồn tại độc lập, mà tạo thành một tam giác vận hành:

• • Worker (Con người): Lực lượng nòng cốt biến chiến lược thành kết quả thực tế.
  • Work (Công việc): Hệ thống nhiệm vụ, vai trò và giá trị mà người lao động tạo ra.

  • Workplace (Môi trường): Không gian – văn hóa – cơ chế vận hành nơi con người thực hiện công việc.

Điều cốt lõi là: Worker chỉ phát huy tối đa khi được gắn đúng vào Work phù hợp, trong một Workplace có khả năng nâng đỡ và tạo động lực. Workplace không chỉ là văn phòng hay phúc lợi, mà là “chất xúc tác” để con người duy trì năng lượng, học hỏi và gắn bó lâu dài. Một công việc tốt nhưng môi trường không nuôi dưỡng sẽ khiến nhân viên sớm rời đi; ngược lại, một môi trường tốt nhưng công việc thiếu rõ ràng cũng làm giảm hiệu suất.

Nói cách khác: 3W tạo thành một hệ sinh thái đồng bộ – chỉ cần một trụ cột yếu, toàn bộ chiến lược nhân sự sẽ không thể vận hành bền vững.

2. Work – Worker: Sự khác biệt và điểm gặp nhau của hai triết lý quản trị

Dù vậy, trong bức tranh 3W, cách tiếp cận của doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp quốc tế cũng có sự khác biệt rõ rệt. Trong khi tại các tập đoàn quốc tế, tư duy “work-first” là chuẩn mực: doanh nghiệp thiết kế công việc dựa trên cấu trúc vận hành tối ưu, sau đó tuyển đúng người có năng lực phù hợp. Điều này tạo ra tổ chức ít phụ thuộc vào cá nhân, dễ mở rộng, dễ quy chuẩn.

Ngược lại, phần lớn doanh nghiệp Việt Nam vận hành theo triết lý “worker-first”: dựa trên năng lực sẵn có của con người để điều chỉnh công việc xoay quanh họ. Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp linh hoạt, tận dụng nhân sự đa nhiệm, nhưng về lâu dài lại tạo ra rủi ro: tổ chức phụ thuộc vào từng cá nhân, khó nhân rộng, khó chuẩn hóa.

Đây chính là lúc Workplace trở nên quan trọng. Một môi trường làm việc đủ mạnh với văn hóa rõ ràng, kỳ vọng minh bạch, cơ chế vận hành ổn định sẽ giảm bớt sự phụ thuộc vào từng cá nhân, giúp doanh nghiệp dịch chuyển dần từ Worker-first sang Work-first một cách bền vững. Workplace đóng vai trò như “bộ khung” để Work được chuẩn hóa và Worker được phát triển theo định hướng dài hạn, không bị giới hạn bởi năng lực ban đầu.

Nhìn nhận về sự chuyển dịch này, chị Phương cũng đưa ra một góc nhìn cân bằng: không phải mô hình nào “đúng” hơn; quan trọng là mức độ phù hợp với tham vọng của doanh nghiệp. Nếu mục tiêu là đi xa hơn, cạnh tranh quốc tế, doanh nghiệp Việt chắc chắn cần dịch chuyển dần sang hướng work-first, từ đó giảm phụ thuộc và tăng sức bền tổ chức.

2. Tái thiết kế công việc bằng 3F: Linh hoạt nhưng không lỏng lẻo

Trong bối cảnh môi trường làm việc ngày nay không còn chỉ là văn phòng vật lý mà là tổng hòa văn hóa – cơ chế – công nghệ, mô tả công việc truyền thống (JD – Job Description) trở nên lỗi thời. Mô hình 3F (Fix – Flex – Flow) mang đến một cấu trúc hợp lý hơn, giúp doanh nghiệp xây dựng Work gắn với Workplace một cách linh hoạt nhưng không lỏng lẻo, trong đó:

• • Fix – phần công việc cố định giúp duy trì ổn định vận hành.
  • Flex – phần công việc linh động nắm giữ vai trò chiến lược nhất:  tạo không gian cho sự hợp tác, đổi mới và tận dụng năng lực dư thừa và tạo môi trường học hỏi tự nhiên, kích thích động lực nhân sự.
  • Flow – mô hình làm việc theo năng lực, biến môi trường làm việc “thành hệ sinh thái dự án”, giúp người làm việc cảm thấy được phát triển liên tục.

Khác với bản mô tả chức năng khô cứng, 3F giúp doanh nghiệp không chỉ tối ưu nguồn lực, mà còn tạo cảm giác “được lớn lên trong công việc” cho nhân viên, điều vốn là động lực lớn của thế hệ lao động mới. Nhờ 3F, Workplace không chỉ là “nơi làm việc”, mà trở thành “nơi phát triển” – một môi trường mà trong đó Work được tối ưu, Worker được truyền cảm hứng, và tổ chức giữ được sức bật dài hạn.

Khi nhân sự cần nhiều hơn một mức lương

Nếu Work – Worker – Workplace tạo nên hệ sinh thái của tổ chức, thì hệ thống quản trị hiệu suất và chi trả lại chính là “nhịp tim” của hệ sinh thái đó. Đây là nơi chiến lược của doanh nghiệp chuyển hóa thành hành vi hằng ngày của mỗi nhân viên. Để bảo đảm sự đồng nhất giữa mục tiêu – hành động – kết quả, doanh nghiệp cần ba trụ cột: KPI đúng nguyên tắc, chính sách lương thưởng 3P hợp lý, và EVP đủ chiều sâu để giữ người tài

1. KPI – từ con số áp lực đến cơ chế chiến lược

KPI vốn được tạo ra để dẫn dắt chiến lược, nhưng trong nhiều doanh nghiệp, nó lại trở thành con số gây áp lực hoặc, tệ hơn, trở thành “trò chơi đối phó”. Theo chị Quỳnh Phương, nguyên nhân cốt lõi nằm ở cách xây dựng KPI không theo đúng nguyên tắc vận hành của tổ chức. KPI chỉ hiệu quả khi nó phản ánh mục tiêu chiến lược, chứ không phải là bảng số “đối phó”. Hai nguyên tắc được chị Phương nhấn mạnh:

Một hệ thống KPI lành mạnh bắt đầu từ mục tiêu của CEO và chiến lược toàn doanh nghiệp. Từ đó, mục tiêu được phân rã xuống đơn vị, phòng ban, bộ phận và cuối cùng là cá nhân. Chuỗi phân rã này đòi hỏi tính liên kết kế thừa: KPI không được “biến dạng” hoặc “bay màu” khi đi xuống các lớp vận hành. Điều này đảm bảo rằng mỗi nhân viên, dù ở vị trí nào, đều đang đóng góp trực tiếp vào mục tiêu chiến lược.

Trái ngược với quá trình xây dựng, đánh giá KPI phải đi từ dưới lên. Một phòng ban chỉ được xem là đạt khi từng nhân viên hoàn thành chỉ tiêu. Tương tự, doanh nghiệp chỉ được xem là đạt KPI khi mọi đơn vị bên dưới đều đạt. Tư duy này giúp hệ thống KPI trở thành cơ chế gắn kết và chia sẻ trách nhiệm, thay vì mạnh ai nấy làm.

2. Chính sách lương thưởng 3P: Bài toán cân bằng giữa vị trí – năng lực – hiệu suất

Hệ thống lương thưởng 3P (Position – Person – Performance) không chỉ là công thức chi trả, mà còn là cách doanh nghiệp trả lời một câu hỏi quan trọng: Chúng ta đánh giá điều gì là giá trị thật sự? Vậy cụ thể 3P là gì?

P1 – Trả theo vị trí (Pay for Position): Phần nền tảng nhưng không phải là động lực dài hạn: P1 là phần cố định, dễ xây dựng và dễ chuẩn hóa. Các doanh nghiệp thường dựa trên phương pháp đánh giá vị trí toàn cầu như Mercer và dữ liệu thị trường. Nhưng trong bối cảnh biến động, doanh nghiệp càng thận trọng trong việc tăng P1 vì nó làm tăng chi phí cố định.

P2 – Trả theo con người/kỹ năng (Pay for Person): Xu hướng toàn cầu nhưng cực kỳ khó thực thi: Tổ chức dựa trên kỹ năng (skill-based organization) đang trở thành xu hướng quốc tế. Tuy nhiên, điều thách thức nhất không phải là xác định kỹ năng, mà là định giá kỹ năng trong mối tương quan với hiệu quả công việc. Vấn đề đặt ra: Kỹ năng cao nhưng hiệu suất thấp, có được trả cao không? Chính vì câu hỏi này chưa có lời giải rõ ràng, mô hình P2 dù hấp dẫn, vẫn khó áp dụng ở đa số doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

P3 – Trả theo hiệu suất (Pay for Performance): Cách đo giá trị thực của đóng góp: P3 trở thành trụ cột quan trọng nhất trong bối cảnh thị trường biến động, khi doanh nghiệp cần tối ưu chi phí nhưng vẫn muốn tạo động lực cho người lao động. Thay vì tăng mạnh lương cố định, doanh nghiệp dịch chuyển sang thưởng theo hiệu suất, đảm bảo sự công bằng giữa thành quả và ghi nhận.

Theo chị Phương, doanh nghiệp Việt ngày nay ưu tiên P3 – Pay for Performance để giữ sự linh hoạt tài chính và đảm bảo công bằng. Việc trả lương dựa trên vị trí (P1) đang dần nhường chỗ cho cơ chế chi trả dựa trên đóng góp thực tế. Trong bối cảnh thị trường biến động, hiệu suất là thước đo phản ánh rõ nhất giá trị mà mỗi cá nhân mang lại.

3. EVP: Giá trị giữ chân nhân tài trong dài hạn

Giữ người chưa bao giờ đồng nghĩa với trả lương cao. Người tài ở lại vì họ nhìn thấy giá trị – hành trình – ý nghĩa trong tổ chức. Đó là lý do doanh nghiệp cần xác định rõ chân dung nhân tài (Talent Profile) và xây dựng EVP (Employee Value Proposition) theo ba cấp độ của tháp Maslow:

Cấp 1 – Cạnh tranh: Những giá trị cơ bản để thu hút: Lương, thưởng, phúc lợi linh hoạt – đây là điều kiện cần, nhưng không đủ. Không đáp ứng được ngưỡng này, doanh nghiệp khó thu hút người tài từ đầu.

Cấp 2 – Khác biệt: Trải nghiệm – hạnh phúc – sức khỏe toàn diện: Khi mức cạnh tranh đã bão hòa, khác biệt không nằm ở tiền mà ở trải nghiệm: môi trường học hỏi, cảm giác an toàn tâm lý, cơ hội phát triển, văn hóa khích lệ và quan tâm đến well-being.

Cấp 3 – Độc đáo: Môi trường giúp nhân viên tìm thấy mục đích của công việc: Đây là tầng giá trị cao nhất. Người lao động ở lại vì họ cảm thấy công việc mang ý nghĩa đối với bản thân – không chỉ hữu ích cho doanh nghiệp. Tầng này tạo ra sự gắn kết bền vững nhất.

Sau cùng nhưng không kém phần quan trọng, đó chính là quản lý cấp trung – người giữ cửa” của văn hóa và EVP. Bởi thực tế, dù EVP được thiết kế tốt đến đâu, kết quả vẫn phụ thuộc vào người quản lý trực tiếp. Trong danh sách lý do nhân viên rời bỏ công ty, “Leader” luôn nằm trong top 3.

Một quản lý không đại diện cho giá trị của doanh nghiệp sẽ làm EVP sụp đổ trong mắt nhân viên. Ngược lại, một quản lý là role model, biết trao quyền, lắng nghe và phản hồi công bằng, sẽ là nhân tố quan trọng nhất giữ chân nhân tài. Không có họ, mọi nỗ lực đổi mới nhân sự từ cấp lãnh đạo cao nhất chỉ dừng lại ở lý thuyết.

Từ những chia sẻ của chị Quỳnh Phương, có thể thấy rằng AI không hề làm giảm vai trò của con người – trái lại, nó khiến vai trò đó trở nên trung tâm và quan trọng hơn bao giờ hết. Công nghệ càng phát triển, doanh nghiệp càng cần những con người có khả năng tư duy chiến lược, hiểu tổ chức và đưa ra quyết định sáng suốt.

Một doanh nghiệp bước vào kỷ nguyên AI với tâm thế vững vàng khi kết hợp được ba trụ cột: Chiến lược rõ ràng để dẫn dắt công nghệ, thay vì bị công nghệ dẫn dắt; Cấu trúc công việc linh hoạt để tối ưu nguồn lực và nuôi dưỡng động lực và Hệ thống giá trị đủ sâu để thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài.

AI có thể giúp phân tích, dự báo và gợi ý, nhưng dù mạnh đến đâu, AI vẫn chỉ là công cụ. Quyết định cuối cùng luôn phải đến từ con người – những người hiểu văn hóa tổ chức, nhận diện đúng bối cảnh, và nhìn thấy con đường dài mà doanh nghiệp muốn hướng tới. Đến cuối cùng, con người với động lực, cảm hứng, giá trị sống và khả năng sáng tạo mới chính là “nguồn năng lượng quyết định” đưa doanh nghiệp đi xa và đi bền trong thời kỳ nhiều biến động này.

Để nghe trọn vẹn những chia sẻ đầy tâm huyết và giá trị của chị Nguyễn Thị Quỳnh Phương, Giám đốc Giải pháp Nguồn nhân lực Talentnet, mời các bạn xem lại tại ĐÂY.

Nguồn: Vietsuccess | Tác giả: Yên Huỳnh