Chia Sẻ Lợi Nhuận (Profit Sharing) hay Chia Sẻ Lợi Ích (Gainsharing) Thúc Đẩy Hiệu Suất Tập Thể Tốt Hơn?

Key Takeaways

• Chia sẻ lợi nhuận(Profit sharing) là công cụ hiệu quả để tạo dựng lòng trung thành dài hạn, nhưng lại khá mơ hồ về mối liên kết giữa nỗ lực hàng ngày và thành quả cuối cùng.
• Chia sẻ thành quả cải tiến (Gainsharing) gắn kết trực tiếp hành động của nhân viên với phần thưởng tài chính thông qua những cải tiến cụ thể, tạo ra động lực tức thì và kết quả có thể đo lường.
• Rủi ro lớn nhất của việc chia sẻ lợi nhuận là nó dễ biến thành một “quyền lợi mặc định” khi nhân viên không thấy được vai trò của mình. Trong khi đó, việc chia sẻ kết quả cải tiến có thể tạo ra tư duy “ăn xổi”, chỉ tập trung vào các chỉ số ngắn hạn mà bỏ qua chiến lược dài hạn.
• Kết hợp bằng cách dùng profit sharing làm nền tảng giữ chân nhân tài và các chương trình gainsharing có mục tiêu để thúc đẩy hiệu quả vận hành.

Cả hai đều là các chương trình khích lệ đội nhóm, được thiết kế để tạo động lực bằng cách trao cho nhân viên một phần lợi ích trong thành công chung. Tuy nhiên, chúng hoạt động dựa trên hai triết lý hoàn toàn khác biệt. Chia sẻ lợi nhuận thưởng cho nhân viên dựa trên bức tranh lợi nhuận tổng thể của công ty. Chia sẻ lợi ích hay chia sẻ thành quả cải tiến lại thưởng cho các nhóm dựa trên những cải tiến cụ thể về năng suất, chi phí hoặc hiệu quả. Với vai trò lãnh đạo, hiểu rõ sự khác biệt này là yếu tố sống còn để lựa chọn đúng công cụ cho mục tiêu kinh doanh của mình.

Sự khác biệt cốt lõi: mối liên kết giữa hành động và phần thưởng

Sự khác biệt căn bản nhất giữa hai mô hình này nằm ở mức độ rõ ràng của mối liên kết nhân-quả. Chia sẻ lợi nhuận thường hiệu quả hơn trong việc thúc đẩy những cải thiện tức thì và rõ rệt về hiệu suất hoạt động, trong khi chia sẻ lợi nhuận lại ghi nhận sự cam kết lâu dài và thành công của toàn công ty

Gainsharing – Chia sẻ thành quả cải tiến thấy ngay kết quả

Mô hình này tạo ra một đường thẳng rõ ràng giữa hành động và phần thưởng. Nó cho nhân viên biết chính xác họ cần làm gì—giảm lãng phí, tăng tốc sản xuất, cải thiện chất lượng—để tạo ra một khoản lợi ích có thể đo lường và được chia sẻ. Các khoản thưởng được chi trả thường xuyên (hàng tháng hoặc hàng quý), củng cố mạnh mẽ mối liên kết nhân-quả này. Một nhân viên tìm ra cách giảm 10% lãng phí vật liệu trong tháng này sẽ thấy ngay kết quả trong kỳ lương tiếp theo. Vòng lặp phản hồi gần như tức thì và có sức mạnh rất lớn.

Profit sharing – Chia sẻ lợi nhuận theo triết lý “cùng hưởng”

Ngược lại, việc phân chia lợi nhuận lại hoạt động ở một quy mô lớn hơn. Doanh nghiệp sẽ trích một phần tổng lợi nhuận cuối năm để chia cho nhân viên. Dù tạo ra cảm giác “cùng chung một con thuyền”, nhưng với một nhân viên tuyến đầu, mối liên kết giữa công việc hàng ngày của họ và con số lợi nhuận cuối năm thường rất trừu tượng. Họ khó có thể thấy được “dấu chân” của mình trong bức tranh tài chính tổng thể đó. Khoảng cách về sự rõ ràng này quyết định liệu chương trình khích lệ có thực sự thay đổi hành vi, hay chỉ đơn thuần trở thành một khoản thu nhập được trông đợi. Khi nhân viên không thể kết nối nỗ lực với kết quả, sức mạnh tạo động lực của phần thưởng sẽ suy giảm đáng kể.

Khi nào nên dùng gainsharing?

Đây là công cụ dành cho lãnh đạo khi mục tiêu là thúc đẩy các cải tiến cụ thể và có thể kiểm soát được ở cấp độ vận hành. Nó biến đội ngũ nhân viên thành những người chủ động tìm kiếm và giải quyết các vấn đề kém hiệu quả, bởi họ được hưởng lợi trực tiếp từ những giải pháp đó.

Môi trường lý tưởng để áp dụng:

• Trong các nhà máy sản xuất, nơi hiệu quả dây chuyền có thể được đo lường chính xác.
• Tại các tổ chức y tế, nơi mục tiêu là cải thiện kết quả cho bệnh nhân và kiểm soát chi phí.
• Trong các hoạt động dịch vụ, nơi thời gian xử lý và chất lượng là yếu tố sống còn.
• Tại các trung tâm phân phối, nơi tốc độ và độ chính xác được theo dõi sát sao. 

Điểm chung của các môi trường này là có những quy trình rõ ràng, nơi các cải tiến có thể được đo lường và xác thực. Một kế hoạch thưởng theo kết quả cải tiến sẽ tập trung vào các chỉ số cụ thể như chi phí lao động trên mỗi sản phẩm, tỷ lệ lỗi, hoặc mức độ lãng phí. Nó trao quyền cho nhân viên để giải quyết các vấn đề ngay trong tầm tay của họ. Công thức tính thưởng hoàn toàn minh bạch, không có yếu tố bất ngờ hay các biến số phức tạp ngoài tầm kiểm soát.

Tại sao các CEO lựa chọn mô hình này? Lợi ích về mặt lãnh đạo là rất lớn. Chương trình này nuôi dưỡng một văn hóa cải tiến liên tục từ dưới lên. Quan trọng hơn, nó thường tự chi trả cho chính mình, vì các khoản thưởng được trích trực tiếp từ chi phí tiết kiệm được hoặc năng suất tăng thêm. Doanh nghiệp không tạo thêm gánh nặng chi phí, mà chỉ đang chia sẻ giá trị được tạo ra. Điều này giúp nó trở thành một lựa chọn ít rủi ro hơn so với các cấu trúc thưởng nhân viên khác.

Khi nào nên dùng profit sharing?

Ngược lại, chia sẻ lợi nhuận là lựa chọn tối ưu khi mục tiêu là xây dựng ý thức làm chủ trên diện rộng, gắn kết toàn bộ tổ chức với sức khỏe tài chính dài hạn của công ty. Kế hoạch này có thể được cấu trúc dưới dạng thưởng tiền mặt hàng năm hoặc các khoản đóng góp vào quỹ hưu trí. Một số công ty còn áp dụng hình thức chia sẻ lợi nhuận dựa trên cổ phiếu, giúp gắn kết lợi ích của nhân viên với giá trị của cổ đông một cách sâu sắc hơn. Khi được cấu trúc đúng, nó gửi đi một thông điệp mạnh mẽ: thành công của cá nhân gắn liền với thành công của tập thể. Nhân viên bắt đầu quan tâm đến các sáng kiến chung, các quyết định chiến lược, vì họ hiểu rằng những điều đó sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận cuối năm—và cả thu nhập của chính họ.

Các ứng dụng chiến lược:

1. Tạo động lực cho cấp quản lý cao cấp: Các lãnh đạo cấp cao, những người có thể thấy rõ tác động từ quyết định của mình đến lợi nhuận chung, sẽ có động lực lớn từ mô hình này.
2. Vũ khí giữ chân và thu hút nhân tài: Trong một thị trường cạnh tranh, việc sẵn sàng chia sẻ thành công sẽ làm tăng sức hấp dẫn của doanh nghiệp.
3. Phá vỡ tư duy “phòng ban”: Khi tất cả cùng hưởng lợi từ một quỹ lợi nhuận chung, tinh thần hợp tác liên phòng ban sẽ được thúc đẩy.

Lợi ích lớn nhất cho lãnh đạo là xây dựng được một đội ngũ ổn định, trung thành và cam kết với sứ mệnh dài hạn. Trong những ngành mà kiến thức nội bộ và sự kế thừa văn hóa là yếu tố sống còn, sự ổn định này chính là lợi thế cạnh tranh. Cần hiểu thưởng và tăng lương khi thiết kế một chiến lược đãi ngộ toàn diện.

Những rủi ro cần quản trị

Không có kế hoạch nào là hoàn hảo. Với vai trò lãnh đạo, việc nhận diện và chủ động quản trị các rủi ro tiềm ẩn là yếu tố quyết định thành bại của chương trình.

Chia sẻ lợi nhuận dễ biến thành một “quyền lợi mặc định”

Do mối liên kết khá mơ hồ giữa công việc hàng ngày và con số lợi nhuận cuối năm, nhân viên có thể dần xem khoản thưởng này như một phần lương cố định mà họ mặc nhiên được nhận. Sự chuyển đổi từ một công cụ khích lệ thành một “quyền lợi mặc định” sẽ làm xói mòn hoàn toàn mục đích của chương trình. Vấn đề sẽ bùng phát khi lợi nhuận sụt giảm do các yếu tố ngoài tầm kiểm soát—như suy thoái kinh tế hay cạnh tranh gia tăng. Khi khoản thưởng bị cắt giảm hoặc biến mất, tinh thần của đội ngũ có thể lao dốc. Thay vì hiểu rằng đây là kết quả chung, họ sẽ có cảm giác như bị “tước đi” một thứ vốn thuộc về mình.

Làm thế nào để quản trị rủi ro này?

Chìa khóa nằm ở sự minh bạch và truyền thông nhất quán trong suốt cả năm. Đừng đợi đến cuối năm mới giải thích. Hãy chia sẻ kết quả kinh doanh hàng quý, giải thích các yếu tố đang tác động đến lợi nhuận và giúp nhân viên thấy được “dấu chân” của họ trong bức tranh tổng thể. Việc này sẽ biến “quyền lợi mặc định” thành một “tư duy hợp tác”. Hãy tổ chức các buổi đối thoại toàn công ty và đào tạo các cấp quản lý để họ có thể diễn giải các chỉ số kinh doanh một cách dễ hiểu cho đội ngũ của mình. Các phương pháp phân bổ thưởng sẽ đảm bảo chiến lược truyền thông hỗ trợ thay vì làm suy yếu các mục tiêu khích lệ.

Gainsharing cần chú ý tư duy “ăn xổi”

Bởi vì mô hình này thưởng cho các cải tiến tức thì và cụ thể, luôn có rủi ro các nhóm sẽ chỉ tập trung vào chỉ số của mình “bằng mọi giá”, bỏ qua các yếu tố quan trọng khác như chất lượng, an toàn hay chiến lược dài hạn. Ví dụ, một nhóm chỉ tập trung vào việc tăng tốc sản xuất có thể bỏ qua khâu kiểm soát chất lượng, dẫn đến tỷ lệ hàng lỗi tăng. Một nhóm khác tập trung cắt giảm chi phí vật liệu có thể phản đối một khoản đầu tư cần thiết cho thiết bị mới. Nhân viên sẽ tối ưu hóa cho những gì được đo lường và khen thưởng, ngay cả khi điều đó gây hại cho các mục tiêu lớn hơn.

Làm thế nào để quản trị rủi ro này?

Việc thiết kế chỉ số đo lường (metrics) một cách thông minh là yếu tố sống còn. Đừng chỉ đo lường một chỉ số duy nhất. Hãy cân nhắc sử dụng các cấu trúc thưởng dựa trên KPI kết hợp sự cân bằng, ví dụ như kết hợp chỉ số năng suất với chỉ số chất lượng, hoặc chỉ số giảm chi phí với chỉ số an toàn. Đồng thời, hãy duy trì sự tập trung mạnh mẽ vào các mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty để cân bằng các động lực ngắn hạn. Việc rà soát định kỳ các chương trình này là cần thiết để đảm bảo chúng luôn phù hợp với các ưu tiên kinh doanh.

Tận dụng sức mạnh của cả hai

Đối với nhiều doanh nghiệp, chiến lược hiệu quả nhất không phải là chọn một, mà là kết hợp cả hai. Mô hình này giúp tận dụng thế mạnh của từng phương pháp, đồng thời hạn chế các nhược điểm cố hữu.

Cấu trúc rất đơn giản. Hãy dùng chia sẻ lợi nhuận như một nền tảng để xây dựng lòng trung thành và sự gắn kết dài hạn. Trên nền tảng đó, hãy triển khai các chương trình chia sẻ thành quả cải tiến có mục tiêu tại các phòng ban hoặc dự án cụ thể để thúc đẩy hiệu quả vận hành tức thì.

Ví dụ, toàn bộ tổ chức cùng tham gia vào kế hoạch phân chia lợi nhuận cuối năm, nhưng bộ phận sản xuất sẽ có thêm một chương trình thưởng riêng dựa trên việc giảm tỷ lệ hàng lỗi.

Cách tiếp cận này mang lại cho lãnh đạo những gì tốt nhất của cả hai thế giới. Doanh nghiệp vừa có được sự ổn định nhân sự dài hạn từ việc chia sẻ lợi nhuận, vừa có được những cú hích hiệu suất ngắn hạn từ các chương trình chia sẻ kết quả cải tiến—vốn thường tự chi trả cho chính mình thông qua các khoản tiết kiệm được. Doanh nghiệp không cần phải lựa chọn giữa gắn kết và hiệu quả; chiến lược này giúp đạt được cả hai. 

Chính sách khích lệ không chỉ là đãi ngộ—đó là một đòn bẩy chiến lược để định hình hành vi và thúc đẩy kết quả kinh doanh. 

• Gainsharing tạo ra động lực mạnh mẽ cho hiệu quả vận hành tức thì. 
• Profit sharing nuôi dưỡng lòng trung thành và tư duy làm chủ dài hạn. 

Hãy luôn ý thức về các rủi ro: sự đòi hỏi quyền lợi từ chia sẻ lợi nhuận và tư duy ngắn hạn từ chia sẻ thành quả.

Để tối đa hóa hiệu quả, hãy cân nhắc một phương pháp kết hợp.  Dù mục tiêu là gì, chìa khóa thành công luôn nằm ở các mục tiêu rõ ràng, chỉ số minh bạch và một mối liên kết nhân-quả mà nhân viên có thể nhìn thấy. Việc hiểu rõ cách các khoản thưởng tối đa hóa hiệu suất và tinh thần làm việc sẽ giúp bạn đưa ra quyết định đúng đắn. Nếu gặp khó khăn trong việc triển khai, hãy cân nhắc tận dụng các dịch vụ thuê ngoài nhân sự để đảm bảo quy trình được vận hành chuyên nghiệp. Hãy ngừng phỏng đoán và bắt đầu kiến tạo một văn hóa hiệu suất mà doanh nghiệp cần để chiến thắng.