Doanh Nghiệp Việt Cần Làm Gì Khi MNC Trả Lương Cao Hơn 43% Cho Cấp Lãnh Đạo?
07/11/2025
Cập nhập lần cuối: 07/11/2025
Lương thưởng cao liệu có mua được lòng trung thành của lãnh đạo cấp cao? Dữ liệu cho thấy khoảng cách lương tới 43% với các công ty đa quốc gia là một thực tế, nhưng nó chỉ là phần nổi của tảng băng chìm. Cuộc chiến thực sự không nằm ở việc "trả bao nhiêu", mà ở bài toán cân bằng giữa kỳ vọng về quyền lực, văn hóa tổ chức và thực tế về dòng tiền của doanh nghiệp.
Key Takeaways
- Khoảng cách lương thưởng 43% giữa doanh nghiệp Việt và MNC tại cấp lãnh đạo chỉ là phần nổi của bài toán giữ chân C-level, trong khi phần lớn lãnh đạo không hài lòng về chính sách đãi ngộ do thiếu quyền tự chủ và minh bạch chiến lược.
- Cuộc chiến thực sự không nằm ở việc “trả bao nhiêu”, mà ở khả năng cân bằng giữa kỳ vọng về quyền lực, văn hóa chia sẻ quyền lực và thực tế dòng tiền của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển.
- Doanh nghiệp cần xây dựng đề nghị giá trị toàn diện bằng cách khai thác lợi thế về tốc độ quyết định, cơ chế đãi ngộ dài hạn như ESOP, và minh bạch hóa lộ trình trao quyền thay vì chỉ cạnh tranh bằng lương cơ bản.
Cuộc chiến đãi ngộ lãnh đạo cấp cao 2025 không phải là cuộc đối đầu “ai đúng ai sai”, mà là một bài toán thực tế với rất nhiều biến số mà mỗi doanh nghiệp phải cân nhắc. Báo cáo Khảo sát lương thưởng toàn diện của Talentnet-Mercer sẽ không đưa ra một công thức giữ chân nhân tài, mà phân tích các biến số và những điểm cân bằng chiến lược mà mọi nhà lãnh đạo cần xem xét để xây dựng một đề nghị giá trị đủ sức cạnh tranh, phù hợp với thực trạng và giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mình.
Lương thưởng chỉ là phần nổi của tảng băng
Khi nhắc đến cuộc chiến giành giật nhân tài cấp cao, phần lớn doanh nghiệp Việt Nam đều nghĩ ngay đến việc tăng lương cơ bản. Tuy nhiên, thực tế phức tạp hơn nhiều.
Dữ liệu từ Báo cáo lương thưởng Talentnet-Mercer 2025 cho thấy mức lương cơ bản ở cấp lãnh đạo của doanh nghiệp Việt Nam thấp hơn tới 43% so với các công ty đa quốc gia. Con số này tạo ra một áp lực cạnh tranh khổng lồ, nhưng nó chưa kể hết toàn bộ câu chuyện.
Đáng chú ý hơn, phần lớn lãnh đạo cấp cao vẫn không hài lòng về chính sách đãi ngộ hiện tại, và nguyên nhân chủ yếu không phải do mức lương tuyệt đối quá thấp, mà do chính sách tăng lương chưa đi kèm với quyền tự chủ, minh bạch về định hướng chiến lược hoặc lộ trình phát triển cá nhân rõ ràng.
Lãnh đạo cấp cao quan tâm đến ba yếu tố cốt lõi: quyền hạn quyết định thực chất, sự đồng điệu về văn hóa và khả năng thực thi chiến lược. Các công ty đa quốc gia có thế mạnh về hệ thống phúc lợi toàn diện và quyền tự chủ nghề nghiệp. Trong khi đó, doanh nghiệp Việt lại có ưu điểm về tốc độ và sự linh hoạt trong ra quyết định, thích ứng nhanh với thị trường. Đây chính là những yếu tố mà nhiều lãnh đạo đánh giá cao khi cân nhắc cơ hội nghề nghiệp, đặc biệt với những người đã trải qua môi trường làm việc cứng nhắc, nhiều tầng phê duyệt.
Tải Báo cáo đầy đủ ngay để xây dựng chiến lược đãi ngộ dựa trên dữ liệu thực tế!
Bài toán cân bằng giữa kỳ vọng và thực tế doanh nghiệp
Làm thế nào để doanh nghiệp Việt tối ưu hóa nguồn lực hiện có để xây dựng một đề nghị giá trị đủ hấp dẫn trong cuộc chiến giành vị trí lãnh đạo?
1. Thách thức từ dòng tiền và giai đoạn phát triển
Nhiều doanh nghiệp Việt là SME hoặc công ty tư nhân, với dư địa tài chính còn hạn chế và ngân sách lương thường tập trung cho nhóm nhân sự then chốt. Việc trả lương cấp lãnh đạo theo chuẩn MNC là một bài toán cân đối trực tiếp với ngân sách đầu tư vào công nghệ, nghiên cứu phát triển hoặc mở rộng đội ngũ nhân sự.
Lộ trình tăng lương cho toàn bộ doanh nghiệp dễ bị gián đoạn nếu không kiểm soát dòng tiền kỹ lưỡng, tạo ra rủi ro cho sự bền vững tài chính. Điều này giải thích vì sao mức tăng lương bình quân tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam thường ở ngưỡng dè dặt, khiến không ít nhân sự cảm thấy chính sách đãi ngộ đang bị thắt chặt.
Tuy nhiên, dữ liệu cho thấy, trong khi ngân sách tăng lương chung bị hạn chế, doanh nghiệp lại sẵn sàng chi vượt mức thị trường 7% để thu hút lãnh đạo cấp cao có năng lực tái cấu trúc hoặc thúc đẩy chuyển đổi. Con số này phản ánh một bài toán khó: doanh nghiệp buộc phải lựa chọn giữa việc duy trì sự công bằng nội bộ và đầu tư chiến lược vào những vị trí có khả năng tạo ra đột phá tăng trưởng.
Tư vấn cấu trúc lương thưởng chuyên sâu giúp doanh nghiệp cân đối nguồn vốn đầu tư vào nhiều mảng, không thể chỉ hướng hoàn hảo về phúc lợi mà bỏ qua các yếu tố tăng trưởng khác. Mỗi tổ chức cần tự phân tích điểm cân bằng phù hợp với ngành nghề, giai đoạn phát triển và chiến lược tăng trưởng so với đối thủ, thay vì kỳ vọng đồng phục hóa.
2. Đặc thù về văn hóa chia sẻ quyền lực
Tại nhiều doanh nghiệp gia đình hoặc do nhà sáng lập điều hành, quyền quyết định cuối cùng thường nằm ở nhóm cổ đông sáng lập, gây khó khăn cho lãnh đạo cấp cao bên ngoài khi triển khai ý tưởng mới. Đây là một đặc thù về cấu trúc quản trị phổ biến tại Việt Nam.
Thách thức nằm ở việc làm thế nào để minh bạch hóa cơ chế này ngay từ đầu và xây dựng một lộ trình chia sẻ, trao quyền rõ ràng cho lãnh đạo mới thông qua các thỏa thuận ban đầu và cơ chế đánh giá định kỳ.
Minh bạch quyền lực và lộ trình xem xét quyền lực là tiêu chí mà lãnh đạo cấp cao ưu tiên hàng đầu. Nếu tổ chức chưa có hệ thống đánh giá hoặc cơ chế chia sẻ quyền lực rõ ràng thì khó giữ họ gắn bó lâu dài, bất kể cấu trúc lương thưởng hấp dẫn đến đâu.
3. Những “vấn đề văn hóa”
Số liệu cho thấy 62% lãnh đạo cấp cao nghỉ việc do vấn đề văn hóa. Con số này thường được hiểu là dấu hiệu của một tổ chức “độc hại”, nhưng thực tế phức tạp hơn nhiều.
Trong mọi doanh nghiệp, các bất cập về văn hóa thường là hệ quả của những lựa chọn chiến lược khó khăn. Muốn đổi mới nhanh, doanh nghiệp phải chấp nhận áp lực công việc cao – tạo cảm giác bất ổn cho nhân sự. Muốn tập trung nguồn lực vào mảng then chốt, doanh nghiệp buộc phải tạm hoãn đầu tư vào một số quy trình – dẫn đến cảm giác thiếu hỗ trợ. Muốn duy trì quyền kiểm soát trong giai đoạn tái cấu trúc, nhà sáng lập phải giữ quyền quyết định cuối cùng – khiến lãnh đạo mới cảm thấy bị giới hạn quyền lực.
Từ góc độ CEO, những lựa chọn như kiểm soát quyền lực trong giai đoạn tái cấu trúc hay tập trung nguồn lực vào mảng chiến lược là những bước đi khó khăn nhưng bắt buộc để bảo vệ sự ổn định và tồn vong của doanh nghiệp trong bối cảnh thị trường biến động và nguồn lực hạn chế. CEO phải ưu tiên những giải pháp tối đa hóa lợi ích chung, ngay cả khi điều này tạo ra trải nghiệm chưa lý tưởng cho một số bộ phận nhân sự.
Từ góc độ lãnh đạo cấp cao mới – những người không tham gia hình thành chiến lược từ đầu – các lựa chọn này dễ bị nhìn nhận qua lăng kính cá nhân: “thiếu trao quyền”, “văn hóa không minh bạch”, hay “môi trường có vấn đề”. Khi chỉ dừng lại ở việc gắn nhãn “xấu” hoặc “toxic”, cả hai bên đều bỏ lỡ cơ hội hiểu rõ bối cảnh kinh doanh thực tế và các áp lực chiến lược đặc thù.
Thay vì phản ứng theo cảm xúc hoặc so sánh với mô hình lý tưởng, CEO và lãnh đạo cấp cao cần cùng xây dựng cơ chế đối thoại để chia sẻ mục tiêu chung và hiểu sâu hoàn cảnh đằng sau mỗi quyết định khó khăn. Việc hiểu rõ ý nghĩa và tác động của nghỉ việc trong kinh doanh giúp CEO nhận diện sớm những dấu hiệu bất ổn và có phương án can thiệp kịp thời trước khi mất đi nhân tài then chốt.
Chiến lược đãi ngộ & trao quyền thu hút lãnh đạo cấp cao
Thay vì chỉ tập trung vào mức lương cơ bản, doanh nghiệp cần xây dựng một đề nghị giá trị toàn diện, khai thác những lợi thế riêng có để tạo ra sức hấp dẫn khác biệt. Ba trụ cột của chiến lược này bao gồm:
1. Tận dụng lợi thế đặc trưng của doanh nghiệp Việt
CEO nên chủ động xây dựng quy trình ra quyết định ngắn gọn với phân quyền rõ ràng, nhằm phát huy tốc độ và sự linh hoạt – hai yếu tố MNC thường không cạnh tranh kịp ở thị trường Việt Nam.
Nhiều doanh nghiệp tư nhân lớn tại Việt Nam phát triển nhanh nhờ khả năng đưa quyết định chiến lược chỉ trong một đến hai ngày, không phải trình qua nhiều lớp phê duyệt. Điều này tạo điều kiện cho lãnh đạo cấp cao thử nghiệm, điều chỉnh nhanh với phạm vi ảnh hưởng lớn – một trải nghiệm khó có được tại các tập đoàn đa quốc gia.
Để khai thác lợi thế này một cách bền vững, CEO cần thực hiện đánh giá năng lực lãnh đạo định kỳ, sử dụng bộ chỉ số cụ thể để nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của chính mình cũng như đội ngũ, từ đó tập trung đào tạo và hợp tác thay vì chạy theo mặt bằng chung.
2. Xây dựng cơ chế đãi ngộ dài hạn thực chất, không chỉ lý thuyết
Thay vì dừng lại ở KPI hoặc thưởng cuối năm, CEO nên triển khai cơ chế thưởng hiệu suất dài hạn thực chất: giao cổ phần theo mục tiêu tài chính hoặc milestone công việc cụ thể trong ba đến năm năm, không chỉ là lời hứa hẹn hoặc tỷ lệ tượng trưng. Chọn lọc những lãnh đạo cấp cao trở thành cổ đông chiến lược, tham gia vào các quyết sách có ảnh hưởng dài hạn thay vì chỉ thực thi mệnh lệnh.
Đặt ra chỉ tiêu thưởng gắn với tăng trưởng tổng tài sản hoặc EBITDA liên tục trong ba đến năm năm thay vì chỉ ngắn hạn – tạo động lực để lãnh đạo cấp cao bám trụ và gắn bó mục tiêu dài hạn cùng chủ doanh nghiệp. Việc xây dựng chính sách phúc lợi nhân viên minh bạch và cơ chế đãi ngộ dài hạn rõ ràng giúp xây dựng niềm tin từ những ngày đầu tiên.
3. Làm rõ quyền hạn và cam kết trao quyền bằng văn bản
Xây dựng lộ trình trao quyền bằng văn bản, công bố rõ mốc đánh giá sau từng quý hoặc từng giai đoạn chuyển đổi, tránh lời hứa miệng. Minh bạch hóa tài chính, mốc chuyển giao trách nhiệm, và cho phép lãnh đạo chủ động kiến nghị thay đổi cách làm nếu KPI không phù hợp với thực tế.
CEO nên tạo cơ chế đối thoại nội bộ định kỳ như họp hằng tháng hoặc townhall, trình bày rõ bài toán chiến lược, thách thức và bản đồ quyền lực tại mỗi giai đoạn phát triển. Điều này giúp lãnh đạo mới không chỉ tham gia thực thi mà còn tham dự vào định hình mục tiêu tổng thể, giảm thiểu cảm giác bị loại khỏi vòng ra quyết định.
Doanh nghiệp của bạn đang đứng ở đâu trong cuộc chiến này? Tải báo cáo đầy đủ để có dữ liệu so sánh chi tiết về cơ cấu lương, thưởng, và các chính sách đãi ngộ phi tài chính mà các công ty cùng ngành đang áp dụng.
Cuộc chiến đãi ngộ lãnh đạo cấp cao thực chất là bài toán tối ưu hóa, đòi hỏi sự cân bằng giữa chi phí, động lực, văn hóa và chiến lược. Nó không có một câu trả lời đúng cho tất cả, mà đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự tìm ra điểm cân bằng của riêng mình dựa trên thực tế tài chính, giai đoạn phát triển và định hướng chiến lược.
Báo cáo khảo sát chế độ phúc lợi của Talentnet-Mercer sẽ cung cấp cho doanh nghiệp dữ liệu chi tiết về mức chênh lệch lương và tổng thu nhập giữa doanh nghiệp Việt Nam và MNC theo từng ngành và cấp bậc, phân tích sâu về các mô hình thưởng dài hạn mà các công ty hàng đầu đang áp dụng, cùng các thông tin về kỳ vọng phi tài chính của lãnh đạo cấp cao để xây dựng một đề nghị giá trị toàn diện.
Đừng để cuộc chiến lương thưởng trở thành một cuộc đua đốt tiền vô nghĩa. Hãy trang bị dữ liệu để xây dựng một chiến lược giữ chân lãnh đạo bền vững, đặc biệt trong bối cảnh thị trường lao động đang chuyển biến với làn sóng lạc quan tuyển dụng và cuộc chiến ngầm giành nhân tài kỹ thuật.
HR reports
Tải miễn phí các báo cáo, bài trình bày và nhiều tài nguyên hữu ích khác!
Khám phá ngayBài viết liên quan
Giải pháp cho mọi vấn đề Nhân sự của bạn!
6th Floor, Star Building, 33 Mac Dinh Chi, Saigon Ward, Ho Chi Minh city, Vietnam