CEO và HR cùng xây dựng văn hóa doanh nghiệp sản xuất vững mạnh

Tóm tắt

• Mối quan hệ bền chặt giữa CEO và HR giúp giảm tai nạn lao động và tăng lợi nhuận thông qua việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên.
• Giám đốc nhân sự phải chuyển từ vai trò hành chính sang người đồng hành chiến lược hiểu rõ mục tiêu kinh doanh.
• Chuyển đổi văn hóa thành công cao hơn khi cam kết của CEO phù hợp với giá trị doanh nghiệp.
• Các công ty sản xuất tập trung vào con người đạt được năng suất cao hơn mà không cần những khoản đầu tư vốn lớn.

Lãnh đạo sản xuất ngày nay đối mặt thách thức nguồn nhân lực chưa từng có: tỷ lệ nghỉ việc cao, kỳ vọng thay đổi của nhân viên và khoảng cách kỹ năng ngày càng lớn. Mối quan hệ xa cách hoặc mang tính hành chính giữa CEO và HR không còn hiệu quả. Với những nhà lãnh đạo có tầm nhìn trong sản xuất Việt Nam, xây dựng quan hệ giữa CEO-HR đã trở thành yếu tố thiết yếu tạo văn hóa doanh nghiệp bền vững cần thiết cho thành công trong môi trường cạnh tranh hiện tại.

Vì sao mối quan hệ giữa CEO và HR lại quan trọng đến vậy?

Bốn điểm yếu nghiêm trọng có thể xuất hiện khi CEO và HR hoạt động riêng lẻ. Những khoảng cách này tạo hiệu ứng domino, cuối cùng ảnh hưởng đến hiệu suất, khả năng giữ chân nhân tài và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

HR thiên về tác nghiệp, thiếu tầm chiến lược

Nếu không có sự tham gia trực tiếp của CEO, bộ phận HR thường chỉ tập trung vào triển khai, ít đóng góp vào việc hoạch định chiến lược. Để HR thực sự trở thành người đồng hành, không thể chỉ giao cho họ vai trò thực thi các sáng kiến. Điều này khiến HR không thể áp dụng chuyên môn về nguồn nhân lực vào các quyết định kinh doanh, dù những thông tin này lại vô cùng quan trọng.

Nhiều giám đốc nhân sự chỉ làm công việc hành chính hơn là thật sự làm công việc nhân sự. Họ không gần gũi nhân viên, không đưa được lời khuyên về lộ trình sự nghiệp và không trở thành chỗ dựa tinh thần cho nhân viên trong lúc khó khăn. Nếu nhân viên còn thấy ngại đến phòng giám đốc nhân sự, thì manager đó sẽ là người cuối cùng biết đến quyết định ra đi của nhân viên.

Và tác động tài chính từ việc thiếu chiến lược rất đáng kể. Theo nghiên cứu công ty sản xuất Việt Nam có tỷ lệ nghỉ việc trung bình 24% mỗi năm, tăng lên 36% ở ngành sản xuất thâm dụng lao động. Khoảng 65% công ty sản xuất xem giữ chân nhân viên là thách thức lớn nhất, chi phí thay thế mỗi nhân sự lên tới 3-5 tháng lương. Khi HR chỉ ở cấp độ tác nghiệp thay vì chiến lược, chi phí nhân sự lớn này thường không được ban lãnh đạo giải quyết hiệu quả.

CEO mất kết nối với thực tế nhân viên

Khi CEO giữ khoảng cách với HR, CEO đó có nguy cơ mất kết nối nghiêm trọng với lực lượng lao động. HR nên hoạt động như “đôi mắt và tai của tổ chức”, cung cấp cho CEO nhịp đập thực tế tổ chức. Thiếu thông tin quan trọng này, CEO thường đưa ra quyết định trông tốt trên giấy nhưng lại được lực lượng lao động phản ứng tiêu cực.

Giám đốc nhân sự luôn phải là cầu nối giữa CEO và nhân viên. Họ phải có tính chủ động và luôn thể hiện rõ chức năng này thông qua những công việc hiệu quả. Khi HR chứng minh được năng lực kết nối giữa lãnh đạo và nhân viên, chắc chắn họ sẽ nhận được sự tôn trọng, nhìn nhận của CEO, xóa đi tình trạng thiếu tiếng nói chung giữa hai bên.

Sự mất kết nối này đặc biệt có vấn đề trong thay đổi lớn. Khảo sát PwC 2024 cho thấy 60% CEO coi CHRO là đối tác kinh doanh “hiệu quả cao” thúc đẩy chiến lược công ty. Công ty có HR tiếp cận trực tiếp CEO thường tạo sáng kiến văn hóa và chiến lược nhân tài thống nhất hơn. Ngược lại, tổ chức có CEO hoạt động thiếu đầu vào chiến lược từ HR thường triển khai thay đổi gặp phản kháng bất ngờ từ nhân viên.

Văn hóa doanh nghiệp suy thoái

Cầu nối giữa CEO và HR lỏng lẻo trực tiếp làm suy yếu khả năng xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp mạnh – yếu tố thiết yếu thu hút và giữ chân nhân tài. Công ty có mối quan hệ bền chặt giữa HR và CEO nắm bắt văn hóa doanh nghiệp tốt hơn. Thiếu quan hệ giữa này, cơ hội sử dụng văn hóa như lợi thế cạnh tranh sẽ bị bỏ lỡ.

Hậu quả có thể đo lường được. Theo Gallup, đơn vị kinh doanh có sự gắn kết cao của nhân viên giảm 70% tai nạn an toàn, lao động tuyến đầu có sự gắn kết an toàn hơn 78% và lợi nhuận cao hơn 44% so với đồng nghiệp thiếu gắn kết. Những con số này cho thấy văn hóa mạnh – tạo ra cùng nhau bởi sự liên kết giữa lãnh đạo CEO và HR – tác động trực tiếp an toàn và hiệu quả tài chính, đặc biệt quan trọng trong môi trường sản xuất.

Toàn cầu, thay đổi văn hóa hiệu quả cũng gặp khó khăn – chỉ khoảng 34% sáng kiến thay đổi tổ chức thành công, 50% thất bại rõ ràng. Nhiều thất bại xuất phát từ bỏ qua vấn đề con người và văn hóa. Điều này làm nổi bật tầm quan trọng quan hệ giữa CEO-HR mạnh: sự liên kết lãnh đạo có thể tạo sự khác biệt trong điều hướng thay đổi thành công. Thực tế, chuyên gia quản lý thay đổi ước tính tỷ lệ thành công có thể cải thiện lên tới 70% khi sáng kiến phù hợp với văn hóa và giá trị.

Giải quyết vấn đề bị trì trệ

Mối quan hệ kém giữa CEO và HR tạo “cuộc trò chuyện hời hợt, giả tạo”, ngăn thảo luận thành thật về thách thức tổ chức thực sự. Khi lãnh đạo HR cảm thấy không thể đưa phản hồi về các khó khăn cấp thiết, các vấn đề cơ bản vẫn tồn tại, khó có thể đưa ra giải pháp kịp thời và hiệu quả.

Sự đổ vỡ giao tiếp này đặc biệt có vấn đề trong sản xuất Việt Nam, nơi chỉ 41% doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu sáng kiến chuyển đổi lớn trong ba năm qua – thấp hơn đáng kể so với tỷ lệ 66% công ty nước ngoài. Thiếu đối thoại cởi mở giữa CEO và HR, nhà sản xuất Việt Nam có nguy cơ tụt lại xa hơn so với đối thủ cạnh tranh toàn cầu trong thay đổi văn hóa và vận hành cần thiết.

CEO và HR cùng dẫn dắt xây dựng tổ chức sẵn sàng cho tương lai 

Thắt chặt quan hệ CEO-HR là nền tảng để xây dựng những tổ chức bền vững. Các nhà lãnh đạo ngành đã xác định ba lĩnh vực cụ thể nơi sự hợp tác này tạo ra lợi thế cạnh tranh có thể đo lường được.

Củng cố bản sắc doanh nghiệp: sứ mệnh, giá trị và nhân tài

Các công ty hoạt động với sứ mệnh rõ ràng tạo ra giá trị dài hạn nhiều hơn, dẫn đến hiệu quả tài chính mạnh mẽ hơn, tăng sự gắn kết của nhân viên và niềm tin cao hơn từ khách hàng. Cách tiếp cận định hướng sứ mệnh này bắt đầu từ sự liên kết giữa CEO và HR về những gì tổ chức đại diện.

CEO và các nhà lãnh đạo HR nên cùng nhau xác định và thấm nhuần sứ mệnh công ty rõ ràng để định hướng các lựa chọn chiến lược và công việc hàng ngày. HR có thể giúp chuyển tải sứ mệnh này thành các hành vi lãnh đạo cụ thể và chuẩn mực nhân viên, xác định những khoảnh khắc quan trọng trong văn hóa công ty. 

CEO và HR nên cùng nhau đặt nhân tài hàng đầu vào những vị trí quan trọng để tạo ra giá trị một cách chiến lược. Những tổ chức liên kết nhân lực với kế hoạch chiến lược có khả năng vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh gấp hai lần. Điều này giúp loại bỏ bố trí theo thứ bậc truyền thống để tập trung vào nơi nhân tài thực sự thúc đẩy kinh doanh, có thể thấy tại văn hóa đổi mới của Tesla hoặc trọng tâm trải nghiệm người dùng của Apple. HR có thể phát triển phân tích để xác định và phát triển những cá nhân quan trọng này.

CEO và HR cũng nên cùng nhau tạo ra trải nghiệm nhân viên đặc biệt. Theo nghiên cứu của McKinsey, các công ty có HR tạo điều kiện cho trải nghiệm nhân viên tích cực báo cáo hiệu quả vượt trội của tổ chức cao hơn 1,3 lần. Điều này bao gồm xây dựng tinh thần đồng đội và đảm bảo nhân viên cảm thấy kết nối với sứ mệnh của công ty.

Heineken Việt Nam thể hiện cách cam kết của lãnh đạo cấp cao đối với các chương trình do HR thúc đẩy có thể định hình lại văn hóa công ty. Thông qua sáng kiến “Tăng tốc tài năng – Accelerate Your Talents”, Heineken cử nhân viên Việt Nam đi công tác quốc tế trên các hoạt động toàn cầu của công ty. Điều quan trọng, lãnh đạo Heineken ủng hộ chuyển đổi văn hóa này bằng khoản đầu tư đáng kể – khoảng 31 tỷ VND (≈1,3 triệu USD) dành cho phát triển con người trong một năm – rõ ràng, CEO và HR của họ coi nhân tài và văn hóa là ưu tiên hàng đầu.

Nâng cao sự linh hoạt của tổ chức: tốc độ, đơn giản và khả năng thích ứng

Bối cảnh sản xuất đòi hỏi khả năng phản ứng chưa từng có đối với những thay đổi thị trường, gián đoạn công nghệ và động lực nhân tài. Các công ty xuất sắc trong môi trường này đã thành thạo ba khả năng quan trọng thông qua sự hợp tác CEO-HR.

CEO và HR nên ủng hộ các mô hình tổ chức mới trao quyền cho các nhóm và phá vỡ thứ bậc truyền thống. HR có thể giúp dẫn dắt sự chuyển đổi hướng tới các cấu trúc linh hoạt hơn bằng cách phát triển con đường sự nghiệp mới và hệ thống hiệu suất phù hợp với các nhóm linh hoạt.

CEO và HR cần cùng nhau xây dựng lực lượng lao động linh hoạt, tập trung vào kỹ năng, sẵn sàng cho các yêu cầu tương lai. Với công nghệ thay đổi nhanh chóng các yêu cầu công việc (85% công ty đẩy nhanh số hóa trong đại dịch), HR phải dẫn dắt quy hoạch lực lượng lao động chiến lược, xác định khoảng trống kỹ năng và thúc đẩy nỗ lực tái đào tạo. Diễn đàn Kinh tế Thế giới cảnh báo 51% công ty được khảo sát xác định ‘kiến thức công nghệ’ là kỹ năng cốt lõi cần thiết trong lực lượng lao động chung vào năm 2025.

CEO và HR nên thúc đẩy văn hóa ra quyết định nhanh chóng và chất lượng cao bằng cách trao quyền cho nhân viên. HR có thể thiết kế hệ thống khen thưởng việc chấp nhận rủi ro phù hợp và đảm bảo đủ coaching. Nghiên cứu của McKinsey cho thấy nhân viên được trao quyền đưa ra quyết định và nhận được coaching đầy đủ từ lãnh đạo có khả năng báo cáo rằng các quyết định được ủy quyền của công ty vừa chất lượng cao vừa nhanh chóng cao hơn bốn lần.

Thúc đẩy khả năng mở rộng quy mô: học tập, đổi mới và chuyển đổi HR

“Chiến lược chuyển đổi hiệu quả phải xuất phát từ mục đích và nhu cầu của công ty… Tôi tin rằng điều quan trọng là duy trì tính nhất quán trong mục đích nhưng luôn linh hoạt trong cách tiếp cận”

– Ms. Tiêu Yến Trinh, CEO Talentnet Group – 

Tăng trưởng bền vững trong sản xuất đòi hỏi các cách tiếp cận có hệ thống để mở rộng quy mô học tập, đổi mới và năng lực trong toàn tổ chức—những lĩnh vực mà sự hợp tác CEO-HR là không thể thiếu.

CEO và HR nên tạo ra văn hóa “học mọi lúc” bằng cách ủng hộ việc tái đào tạo liên tục. Điều này có nghĩa là hỗ trợ hành trình học tập kết hợp đào tạo truyền thống với coaching đồng nghiệp và nền tảng học tập hiện đại, như Microsoft đã làm bằng cách chuyển từ tư duy “biết tất cả” sang “học tất cả”, kết hợp ngày học tập mở, học tập xã hội không chính thức và các nền tảng mới.

Gentherm Việt Nam, nhà sản xuất ô tô công nghệ cao, liên kết chiến lược CEO và HR để xây dựng văn hóa tăng trưởng mạnh mẽ. Công ty tiến hành đánh giá nhân tài có hệ thống để xác định các nhà lãnh đạo tương lai sớm và đầu tư mạnh mẽ vào việc phát triển của họ. Gentherm sử dụng mô hình học tập 70:20:10 (70% đào tạo tại chỗ, 20% coaching, 10% đào tạo chính thức) để phát triển nhân viên. Áp dụng mô hình 70:20:10 để phát triển nhân tài, đảm bảo nhân viên liên tục phát triển thông qua kinh nghiệm thực tế và cố vấn.

CEO phải đảm bảo HR chuyển đổi thành chức năng chiến lược, dựa trên dữ liệu. Nhân tài được xếp hạng liên tục là ưu tiên hàng đầu ba của CEO, nhưng nhiều người thiếu tin tưởng vào khả năng thực hiện của HR. HR thường bị áp đảo với công việc hành chính và không được trang bị để tạo ra giá trị chiến lược. CEO cần HR vượt ra ngoài các giao dịch, sử dụng phân tích con người để cung cấp thông tin liên kết trực tiếp các quyết định nhân tài với kết quả kinh doanh.

CEO nên dẫn đầu bằng tấm gương và ủng hộ rõ ràng sự thay đổi văn hóa. Các công ty có khả năng thành công trong chuyển đổi cao hơn năm lần khi lãnh đạo mô phỏng những thay đổi hành vi mà họ yêu cầu nhân viên thực hiện. Sự tham gia thường xuyên, rõ ràng của CEO trong các sáng kiến văn hóa, cùng với HR, là điều thiết yếu.

Các nhà lãnh đạo nên xác định rõ “tại sao” văn hóa đang thay đổi—một mục đích mà cả CEO và HR cùng ủng hộ—trong khi duy trì khả năng thích ứng trong “cách thức” triển khai các thay đổi.

Mối quan hệ giữa CEO-HR trực tiếp thúc đẩy thành công kinh doanh và văn hóa trong lĩnh vực sản xuất Việt Nam. Hãy đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp trong bản sắc, sự linh hoạt và khả năng mở rộng quy mô. Liệu CEO có đang xem giám đốc nhân sự như  một đối tác trong những cuộc trò chuyện chiến lược của doanh nghiệp không? Hãy cam kết đồng dẫn dắt ít nhất một sáng kiến trong những lĩnh vực này. Tương lai của doanh nghiệp phụ thuộc vào nền tảng văn hóa được xây dựng cùng nhau.