Chấm dứt văn hóa hiệu suất độc hại: Chiến lược cho CEO

Key Takeaways

• Văn hóa hiệu suất độc hại là một rủi ro kinh doanh: gây kiệt sức, giảm chất lượng và làm chảy máu nhân tài
• Với vai trò CEO, hành động và giới hạn do người lãnh đạo đặt ra sẽ trở thành tiêu chuẩn cho toàn bộ doanh nghiệp
• Thay đổi thực chất đến từ việc tái thiết kế hệ thống làm việc, tập trung vào kết quả thay vì số giờ hiện diện
• Cần tác động vào năm trụ cột: hành vi lãnh đạo, an toàn tâm lý, thiết kế công việc, trách nhiệm giải trình và đồng bộ hóa mục tiêu
• Chấm dứt văn hóa này sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua giữ chân nhân tài, thúc đẩy đổi mới và mang lại thành công bền vững

Văn hóa hiệu suất độc hại là niềm tin sai lệch rằng mỗi cá nhân phải liên tục làm việc và cống hiến nhiều hơn. Cuộc chạy đua không ngừng về hiệu suất được đánh đổi bằng sức khỏe, chất lượng công việc và cân bằng cuộc sống. Khác với động lực làm việc lành mạnh, nó tạo ra cảm giác tội lỗi thường trực khi nghỉ ngơi và nỗi sợ không đủ bận rộn. Trong doanh nghiệp, điều này biểu hiện qua tình trạng kiệt sức lan rộng, thiếu gắn kết, và một đội ngũ chỉ quan tâm đến việc tỏ ra bận rộn thay vì tạo ra kết quả thực chất.

Nguồn gốc của văn hóa hiệu suất độc hại

Để giải quyết tận gốc, nhà lãnh đạo cần hiểu rõ các nguyên nhân sâu xa. Lối tư duy này được thúc đẩy bởi áp lực nội tại và các tác nhân bên ngoài, tạo ra một môi trường làm việc không bền vững.

Nền tảng của văn hóa này nằm ở xu hướng tâm lý “thiên kiến hành động” (action bias)—niềm tin rằng bận rộn luôn tốt hơn không làm gì, ngay cả khi sự bận rộn đó không tạo ra giá trị. Lối suy nghĩ này sản sinh ra một môi trường mà nhân viên cảm thấy áp lực phải luôn tỏ ra bận rộn, bất kể hoạt động của họ có đóng góp thực sự cho doanh nghiệp hay không.

Áp lực từ bên ngoài càng làm trầm trọng thêm xu hướng này. Mạng xã hội tràn ngập hình ảnh các doanh nhân làm việc quên mình, trong khi nhiều nhà lãnh đạo nổi tiếng công khai cổ vũ cho lịch làm việc phi thực tế. Khi những hình mẫu thành công xem tuần làm việc 80 giờ là điều bình thường, họ đang tạo ra những tiêu chuẩn nguy hiểm cho cả cộng đồng doanh nghiệp.

Chuyển dịch sang mô hình làm việc kết hợp và từ xa càng xóa nhòa ranh giới giữa công việc và cuộc sống cá nhân. Nhân viên khó có thể ngắt kết nối hoàn toàn khi văn phòng chỉ cách phòng ngủ vài bước chân. Tình trạng này dẫn đến cảm giác phải luôn sẵn sàng làm việc, biến ngôi nhà thành văn phòng 24/7 và khiến người lao động có xu hướng làm việc quá giờ. Vì sao gen Z đang kiệt sức nhanh chóng chính là một hệ quả của những áp lực này, khi người lao động trẻ đặc biệt dễ bị cuốn vào tâm lý “luôn bật”.

Khung chiến lược chấm dứt văn hóa hiệu suất độc hại

Để chữa lành một nền văn hóa độc hại, những phúc lợi bề nổi hay các chương trình chăm sóc sức khỏe là chưa đủ. Doanh nghiệp cần một cách tiếp cận hệ thống được dẫn dắt từ cấp cao nhất, tập trung vào các nguyên nhân gốc rễ gây ra căng thẳng và kém hiệu quả. Các nghiên cứu đều chỉ ra rằng hành vi lãnh đạo, chuẩn mực xã hội và thiết kế công việc là ba yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất đến văn hóa làm việc độc hại.

Lãnh đạo làm gương

Hành động của nhà lãnh đạo sẽ thiết lập tiêu chuẩn cho toàn bộ tổ chức. Đội ngũ sẽ nhìn vào việc người lãnh đạo làm, chứ không chỉ nghe điều họ nói. Vì vậy, hành vi cá nhân của lãnh đạo là công cụ then chốt để thay đổi văn hóa.

Làm gương về thiết lập ranh giới lành mạnh bằng cách nghỉ phép đầy đủ và ngắt kết nối công việc sau giờ làm. Khi nhân viên thấy CEO ưu tiên thời gian cho nghỉ ngơi và gia đình, họ cũng cảm thấy được cho phép làm điều tương tự. Điều này không thể hiện sự yếu đuối—nó cho thấy sự tự tin và tư duy chiến lược cần có để xây dựng hiệu suất bền vững.

Yêu cầu mọi cấp lãnh đạo chịu trách nhiệm giải trình về cách thức họ đạt được kết quả. Cần có biện pháp với những quản lý tuy đạt chỉ tiêu kinh doanh nhưng lại tạo ra đội ngũ độc hại, kiệt sức. Hãy xem trí tuệ cảm xúc và khả năng kiến tạo môi trường làm việc lành mạnh là tiêu chí cốt lõi để thăng tiến và giữ chân cấp quản lý. Khi doanh nghiệp nhất quán ưu tiên cả kết quả và cách thức đạt được kết quả, thông điệp về hình mẫu lãnh đạo xuất sắc sẽ trở nên rõ ràng. Thấu hiểu những điều nhân viên không thích ở lãnh đạo sẽ giúp các nhà lãnh đạo tránh được những sai lầm phổ biến.

Xây dựng môi trường an toàn tâm lý

Hiệu suất đỉnh cao không thể tồn tại trong môi trường sợ hãi. An toàn tâm lý là nền tảng để nhân viên cảm thấy an tâm lên tiếng, thừa nhận sai lầm và nêu lên quan ngại mà không sợ bị trù dập hay chỉ trích. Xây dựng lòng tin tại nơi làm việc là yếu tố tiên quyết để tạo ra môi trường này.

Hãy tạo ra và bảo vệ các kênh phản hồi đáng tin cậy, như khảo sát ẩn danh hay các buổi đối thoại định kỳ. Quan trọng hơn, lãnh đạo phải hành động dựa trên những phản hồi đó để xây dựng lòng tin, cho thấy ý kiến của nhân viên thực sự tạo ra thay đổi. Khi phản hồi không được ghi nhận, uy tín của lãnh đạo sẽ suy giảm và nỗi sợ hãi càng thêm củng cố.

Hãy công khai nhìn nhận sai lầm như một cơ hội học hỏi, thay vì tìm người đổ lỗi. Khi lãnh đạo thẳng thắn thảo luận về thất bại và cùng đội ngũ rút ra bài học, họ đang khuyến khích đổi mới và tinh thần dám chấp nhận rủi ro có tính toán trong toàn tổ chức. Cách tiếp cận này xây dựng một văn hóa tập trung vào giải quyết vấn đề, thay vì che giấu chúng.

Tái thiết kế công việc để phát triển bền vững

Cấu trúc công việc có thể là nguồn cơn của căng thẳng triền miên, hoặc là động lực cho sự gắn kết. Lãnh đạo phải tập trung tái thiết kế các hệ thống để giảm thiểu những rào cản và áp lực không cần thiết.

Bắt đầu bằng cách xác định và loại bỏ các “công việc rác”:

• Nhiệm vụ giá trị thấp làm tiêu hao năng lượng nhưng không đóng góp cho kinh doanh.
• Thủ tục hành chính rườm rà, quan liêu.
• Quy trình không rõ ràng gây nhầm lẫn và phải làm lại nhiều lần.
• Các ưu tiên mâu thuẫn, buộc nhân viên rơi vào thế khó xử.

Đây là những tác nhân chính gây ra kiệt sức, vì chúng tạo ra căng thẳng mà không mang lại cảm giác thành tựu. Chìa khóa để ngăn chặn tình trạng kiệt sức nằm ở việc giải quyết các vấn đề mang tính hệ thống này, thay vì chỉ xử lý triệu chứng.

Cung cấp sự rõ ràng và quyền tự chủ bằng cách đảm bảo mọi vị trí đều có mục đích và trách nhiệm được xác định rõ. Sự mơ hồ về vai trò là một nguồn căng thẳng lớn, khiến nhân viên làm việc nhiều giờ hơn chỉ vì không chắc chắn về những gì được kỳ vọng. Mô tả công việc và mục tiêu rõ ràng giúp giảm lo lắng và cho phép nhân viên tập trung năng lượng hiệu quả.

Trao cho nhân viên quyền kiểm soát lớn hơn đối với công việc của họ. Sự tự chủ trong phương pháp và lịch trình làm việc có thể giảm đáng kể căng thẳng và cải thiện hài lòng công việc, ngay cả khi khối lượng công việc lớn. Quyền kiểm soát này giúp nhân viên cân bằng giữa các yêu cầu công việc và nhu cầu cá nhân mà không phải hy sinh hiệu suất.

4. Thiết lập hệ thống trách nhiệm giải trình rõ ràng

Trong một văn hóa lành mạnh, trách nhiệm giải trình là cam kết và chia sẻ quyền sở hữu chung đối với các tiêu chuẩn rõ ràng, không phải là cơ chế để đổ lỗi hay trừng phạt. Phân biệt rõ điều này là rất quan trọng để phá vỡ vòng lặp của hiệu suất độc hại.

Hãy lồng ghép các tiêu chí về đạo đức và hành vi tôn trọng vào hệ thống quản lý hiệu suất. Biến tinh thần hợp tác và hỗ trợ đồng đội thành một tiêu chí chính thức trong các kỳ đánh giá và xét duyệt thăng tiến. Điều này khẳng định rằng cách thức đạt được kết quả cũng quan trọng không kém gì chính kết quả đó. Một hệ thống quản lý hiệu suất được thiết kế tốt sẽ giúp theo dõi cả kết quả lẫn hành vi để tạo ra thay đổi văn hóa bền vững.

Hãy làm gương về trách nhiệm giải trình cá nhân bằng cách công khai thừa nhận sai lầm và đứng ra chịu trách nhiệm cho các quyết định khó khăn. Khi lãnh đạo thể hiện sự chính trực, họ đang tạo ra một môi trường an toàn tâm lý để những người khác làm điều tương tự. Cách làm này phá vỡ các hành vi phòng thủ và tâm lý né tránh trách nhiệm, vốn là những biểu hiện của văn hóa hiệu suất độc hại.

5. Đồng bộ hóa mục tiêu để tạo sự rõ ràng

Nhân viên làm việc hiệu quả nhất khi hiểu rõ công việc của mình đóng góp như thế nào vào bức tranh lớn. Việc thiếu các mục tiêu chung rõ ràng sẽ dẫn đến tình trạng “bận rộn ảo”, khi mọi người cố gắng chứng tỏ giá trị mà không thực sự biết điều gì là quan trọng.

Hãy áp dụng một khung thiết lập mục tiêu minh bạch như OKR (mục tiêu và kết quả then chốt) để mọi nhân viên có thể liên kết nhiệm vụ của mình với mục tiêu của đội nhóm và toàn công ty. Sự đồng bộ này giúp mỗi cá nhân biết cách ưu tiên công việc hiệu quả và giảm bớt tâm lý lo lắng, vốn là nguyên nhân dẫn đến làm việc quá giờ. Hiểu rõ khác biệt giữa OKR và KPI sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn phương pháp phù hợp.

Tập trung vào kết quả thay vì số giờ làm việc. Hãy chuyển đổi thước đo hiệu suất từ thời gian làm việc sang kết quả đạt được, khen thưởng sự hiệu quả và chất lượng thay vì chỉ đơn thuần là sự hiện diện. Sự thay đổi nền tảng trong cách đo lường thành công này sẽ đánh thẳng vào một trong những nguyên nhân gốc rễ của văn hóa hiệu suất độc hại.

Văn hóa hiệu suất độc hại là một mối đe dọa kinh doanh với những chi phí hữu hình như tỷ lệ nghỉ việc, chi phí y tế và sụt giảm đổi mới sáng tạo. Với vai trò CEO, hành vi cá nhân của người lãnh đạo là động lực thay đổi văn hóa mạnh mẽ nhất—đội ngũ sẽ nhìn vào việc người lãnh đạo làm nhiều hơn là nghe họ nói. Sự chuyển đổi thực sự đòi hỏi phải tái thiết kế lại các hệ thống làm việc cốt lõi, chứ không chỉ dừng lại ở các chương trình phúc lợi hay những bài phát biểu truyền động lực.

Các nghiên cứu đã chỉ ra rõ ràng: hãy tập trung vào hành vi lãnh đạo, an toàn tâm lý và thiết kế công việc. Đây là ba yếu tố có tác động lớn nhất, quyết định liệu nhân viên sẽ cảm nhận môi trường làm việc là nơi hỗ trợ hay độc hại. Bằng cách giải quyết chúng một cách hệ thống, lãnh đạo có thể phá vỡ vòng luẩn quẩn của sự kiệt sức và xây dựng một tổ chức vững mạnh, gắn kết, sẵn sàng cho thành công bền vững. Khi đó, hỗ trợ sức khỏe tinh thần tại nơi làm việc sẽ trở thành một kết quả tất yếu.

Chấm dứt văn hóa hiệu suất độc hại không có nghĩa là từ bỏ tham vọng. Đó là xây dựng một môi trường nơi mọi người có thể cống hiến hết mình một cách bền vững. Đây không phải là một sáng kiến của phòng nhân sự, đây là yêu cầu bắt buộc đối với người lãnh đạo. Văn hóa doanh nghiệp chính là di sản của người lãnh đạo. Hãy đảm bảo rằng đó là một di sản thu hút nhân tài, thúc đẩy đổi mới và mang lại kết quả mà không vắt kiệt sức lực của những người đã tạo nên thành công đó.