Khai Phá Giá Trị Kinh Doanh Từ Mô Hình HRBP Cho Các Tổ Chức Tại Việt Nam

Key takeaways

• Mô hình HRBP chuyển đổi phòng nhân sự từ vai trò hỗ trợ hành chính sang đối tác chiến lược, tạo ra giá trị kinh doanh có thể đo lường.
• Để thành công, lãnh đạo cần thay đổi tư duy và công nhận nhân sự là một phần cốt lõi trong việc thực thi chiến lược kinh doanh, không chỉ là một bộ phận hành chính.
• Doanh nghiệp tại Việt Nam cần trang bị tư duy kinh doanh và trao quyền quyết định thực chất cho đội ngũ nhân sự.
• Quá trình chuyển đổi này phải được dẫn dắt bởi lãnh đạo cấp cao nhất, nhằm tái định vị vai trò chiến lược và trao cho phòng nhân sự ảnh hưởng thực sự đến kết quả kinh doanh.

Khác với nhân sự truyền thống vốn chỉ tập trung vào hành chính, mô hình Đối tác nhân sự chiến lược (HRBP) đưa các chuyên gia nhân sự cấp cao vào vị trí làm việc trực tiếp cùng đội ngũ lãnh đạo. Họ tham gia vào các quyết định định hướng tương lai, với trách nhiệm trọng tâm là đảm bảo chiến lược nhân tài và chiến lược kinh doanh luôn song hành. Cách tiếp cận này giúp tối ưu hóa nguồn lực con người để tạo ra tăng trưởng, lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh bền vững.

Cách HRBP tạo ra giá trị thực cho doanh nghiệp

Việc hiểu rõ bốn vai trò tạo giá trị riêng biệt bên dưới giúp hiểu rõ  lý do tại sao các công ty hàng đầu tại Việt Nam đã thành công trong việc áp dụng mô hình HRBP để thúc đẩy các kết quả kinh doanh có thể đo lường và hiện thực hóa những lợi ích từ việc triển khai mô hình đối tác nhân sự chiến lược.

1. Là một đối tác chiến lược

Vai trò chính của HRBP là đảm bảo chiến lược về con người phục vụ tốt cho chiến lược kinh doanh. Họ tư vấn cho lãnh đạo cách điều chỉnh các kế hoạch nhân sự để đáp ứng nhu cầu kinh doanh thay đổi. Điều này vượt xa các hoạt động cơ bản như tuyển dụng và trả lương.

Đối tác chiến lược thực hiện các đánh giá lập kế hoạch nguồn nhân lực toàn diện trên toàn công ty. Điều này giúp các nhà lãnh đạo biết chính xác họ đang có nguồn lực nhân sự nào cho các dự án hiện tại và tương lai. Họ xác định cách mà các chiến lược kinh doanh mới sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân sự và dự đoán những khoảng trống về kỹ năng trước khi chúng trở thành vấn đề nghiêm trọng. Họ hiểu được những nhân tài nào là then chốt đối với sự thành công của công ty và đề xuất các thay đổi về lực lượng lao động để đáp ứng mục tiêu mới trong khi vẫn duy trì hoạt động trơn tru.

Mức độ tham gia chiến lược này giúp các quyết định về con người luôn phù hợp với ưu tiên kinh doanh, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc sử dụng nguồn vốn nhân lực hiệu quả hơn.

2. Là một người quản lý vận hành

Ở vai trò này, HRBP không chỉ làm các công việc hành chính đơn thuần mà còn thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp và hiệu suất làm việc trên toàn công ty. Họ theo dõi thái độ của nhân viên và hành vi trong công việc, đảm bảo rằng hoạt động hàng ngày phù hợp với giá trị cốt lõi và mục tiêu chiến lược của công ty.

Vai trò quản lý vận hành bao gồm việc giám sát toàn diện các dự án và chương trình nhân sự để đảm bảo sự đồng bộ với văn hóa doanh nghiệp và mục tiêu kinh doanh. HRBP theo dõi mức độ gắn kết của nhân viên, phát hiện xu hướng hiệu suất và xử lý các vấn đề khi hoạt động lệch khỏi tiêu chuẩn đã đặt ra. Họ giữ vai trò là người bảo vệ văn hóa doanh nghiệp, đảm bảo mọi nỗ lực của phòng nhân sự đều góp phần củng cố – chứ không làm suy yếu – nền tảng tổ chức vốn là yếu tố thúc đẩy sự thành công của doanh nghiệp.

3. Là một người trung gian giữa nhân viên và tổ chức

Một HRBP hiệu quả biết cách xử lý khéo léo các mối quan hệ phức tạp của con người trong doanh nghiệp. Họ đóng vai trò trung lập trong các xung đột, nhưng vẫn giữ vững sự tập trung vào kết quả kinh doanh. Họ giải quyết các tranh chấp giữa nhân viên và quản lý trước khi các vấn đề này trở nên nghiêm trọng hơn, ảnh hưởng đến năng suất hoặc gây rủi ro pháp lý.

Vai trò hòa giải này còn mở rộng đến việc quản lý tác động con người trong các thay đổi đột ngột của công ty như tái cấu trúc, sáp nhập hoặc chuyển hướng chiến lược. HRBP hỗ trợ nhân viên vượt qua giai đoạn bất định mà vẫn giữ được sự ổn định trong vận hành. Họ đảm bảo các quy trình quản lý thay đổi hỗ trợ – chứ không làm tổn hại – đến các mục tiêu kinh doanh. Bằng cách giải quyết sớm các vấn đề trong mối quan hệ nội bộ, HRBP tạo ra một môi trường làm việc ổn định và hiệu quả, giúp các đội nhóm tập trung vào việc đạt được mục tiêu chiến lược.

4. Là người phản ứng khẩn cấp

HRBP cần sẵn sàng phản ứng nhanh với các vấn đề nhân sự khẩn cấp có thể ảnh hưởng đến hoạt động liên tục của doanh nghiệp. Điều này bao gồm việc xử lý kịp thời các khiếu nại, thắc mắc hoặc mâu thuẫn của nhân viên để ngăn chặn chúng phát triển thành khủng hoảng lớn hơn, gây tổn hại đến danh tiếng hoặc cản trở vận hành.

Kỹ năng phản ứng khẩn cấp đòi hỏi HRBP phải chủ động dự đoán các rủi ro tiềm ẩn và xây dựng sẵn các kế hoạch ứng phó toàn diện, có thể được kích hoạt ngay khi cần. Vai trò này đặc biệt quan trọng trong giai đoạn đại dịch COVID-19, khi các doanh nghiệp cần nhanh chóng điều chỉnh lực lượng lao động, triển khai làm việc từ xa và áp dụng các biện pháp an toàn sức khỏe. Khả năng phản ứng nhanh chóng và hiệu quả trước những thách thức bất ngờ giúp doanh nghiệp duy trì khả năng phục hồi và giữ vững niềm tin từ các bên liên quan trong những thời điểm khó khăn.

Những thách thức chính đối với sự thành công của HRBP tại Việt Nam

Nghiên cứu chỉ ra ba rào cản lớn khiến các tổ chức tại Việt Nam chưa tận dụng được hết tiềm năng từ việc triển khai mô hình HRBP, trong đó tư duy lãnh đạo truyền thống là rào cản lớn nhất.

Thách thức 1: Tư duy lãnh đạo truyền thống. Rào cản lớn nhất tại Việt Nam là nhiều nhà lãnh đạo vẫn nhìn nhận phòng nhân sự qua lăng kính hành chính truyền thống. Họ giới hạn vai trò của HR trong các công việc thường nhật như xử lý lương, quản lý phúc lợi, và tuân thủ pháp lý cơ bản. Cách nhìn này không công nhận tiềm năng chiến lược của HR và khiến doanh nghiệp khó khai thác nguồn nhân lực như một lợi thế cạnh tranh. Tư duy cũ xem HR là một khoản chi phí bắt buộc thay vì một chức năng tạo ra giá trị, dẫn đến sự miễn cưỡng trong việc đầu tư vào năng lực nhân sự tiên tiến hoặc trao quyền chiến lược cho đội ngũ HR.

Thách thức 2: Khoảng cách kỹ năng nghiêm trọng. Hiện nay đang tồn tại một khoảng cách kỹ năng đáng kể trong đội ngũ chuyên gia nhân sự tại Việt Nam. Nhiều người chưa có được nền tảng kiến thức sâu về kinh doanh và tài chính – những yếu tố thiết yếu cho vai trò chiến lược. Giáo dục và kinh nghiệm nhân sự truyền thống chủ yếu tập trung vào chuyên môn nghiệp vụ, thay vì tư duy chiến lược kinh doanh, khiến họ chưa đủ khả năng đóng góp một cách hiệu quả trong các cuộc thảo luận cấp cao.  

Thách thức 3: Quyền ra quyết định bị hạn chế. đội ngũ này vẫn chưa được trao quyền đầy đủ để tạo ra ảnh hưởng thực sự. Khi không thể quyết định về ngân sách, nhân sự hay các sáng kiến chiến lược, HRBP chỉ đóng vai trò tư vấn thay vì là đối tác chiến lược.  Việc thiếu quyền hạn không chỉ làm giảm hiệu quả của HRBP mà còn khiến lãnh đạo tiếp tục xem nhân sự là bộ phận hỗ trợ, thay vì là nhân tố mang lại giá trị chiến lược

Nhiều tổ chức nhận thấy rằng việc thuê ngoài dịch vụ HR có thể giúp lấp đầy các khoảng trống năng lực trong ngắn hạn, đồng thời xây dựng năng lực HRBP nội bộ lâu dài. Ngày càng nhiều công ty nhận ra rằng tư vấn chiến lược về nhân sự mang lại chuyên môn cần thiết để chuyển đổi mô hình nhân sự thành công.

Mô hình HRBP là cơ hội mang tính đột phá cho doanh nghiệp Việt Nam trong việc khai thác tối đa tiềm năng phòng nhân sự và đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Để thành công, tổ chức cần thực hiện một quá trình chuyển đổi có chủ đích, được dẫn dắt bởi những nhà lãnh đạo có tầm nhìn, sẵn sàng tái định hình vai trò chiến lược của phòng nhân sự trong việc thực thi chiến lược kinh doanh.

Lộ trình dành cho nhà lãnh đạo để khai mở giá trị từ mô hình HRBP:

1. Dẫn dắt tầm nhìn mới cho vai trò chiến lược của phòng nhân sự – Định vị phòng  nhân sự là đối tác kinh doanh thiết yếu trong việc đạt được các mục tiêu tổ chức.
2. Đầu tư phát triển tư duy kinh doanh – Đảm bảo đội ngũ nhân sự hiểu rõ phân tích tài chính, động lực thị trường và cách diễn giải dữ liệu để có thể tư vấn chiến lược một cách đáng tin cậy.
3. Trao quyền ra quyết định thực chất – Cung cấp cho HRBP ảnh hưởng thực sự trong các quyết định kinh doanh chiến lược và kế hoạch nhân sự.

Các tổ chức có thể thúc đẩy nhanh quá trình chuyển đổi này bằng cách tận dụng các giải pháp nhân sự toàn diện để lấp đầy khoảng trống về năng lực nội bộ đồng thời xây dựng năng lực bền vững dài hạn. Việc chuyển sang mô hình HRBP thành công không chỉ là một sáng kiến của phòng nhân sự – mà là một chiến lược kinh doanh cốt lõi đòi hỏi sự cam kết và dẫn dắt từ cấp lãnh đạo cao nhất nhằm hiện thực hóa toàn bộ lợi ích của mô hình HRBP cho thành công của tổ chức.