Thưởng Cao, Nhân Sự Vẫn Nghỉ: Giải Mã Nghịch Lý Đãi Ngộ Tại Doanh Nghiệp Việt Nam Qua Dữ Liệu Lương Thưởng 2025

Key Takeaways

• Đối mặt với khoảng cách lương cơ bản lên tới 43% so với công ty đa quốc ác ở cấp lãnh đạo, doanh nghiệp Việt Nam đang áp dụng chiến lược thưởng theo hiệu suất cao hơn – nhưng vẫn không giữ được người
• Khoảng cách lớn giữa kỳ vọng của người lao động (ưu tiên phúc lợi xã hội, ổn định, môi trường phát triển cá nhân) và chính sách của doanh nghiệp (chủ yếu tăng kênh tuyển dụng, truyền thông thương hiệu, cải thiện lương đứng thứ yếu)
• Vấn đề ở nhân sự cấp cao khi lương cao vẫn không giữ được người tài xuất phát chủ yếu từ các yếu tố ngoài tài chính
• Giải pháp bền vững đòi hỏi doanh nghiệp thừa nhận rằng ngân sách có giới hạn, nhưng cách phân bổ và tạo giá trị từ ngân sách đó mới là yếu tố quyết định khả năng giữ chân nhân tài

Nghịch lý đãi ngộ tại doanh nghiệp Việt Nam cho thấy dù doanh nghiệp liên tục tăng ngân sách lương thưởng, vẫn thất bại trong việc giữ chân nhân tài ở các vị trí then chốt. Đây không phải là vấn đề về mức chi trả, mà là về hiệu quả đầu tư và khả năng chuyển hóa ngân sách thành cam kết. Báo cáo Khảo sát Lương thưởng Toàn diện 2025 của Talentnet-Mercer, với dữ liệu từ 678 doanh nghiệp hàng đầu, cung cấp góc nhìn thực tế về sự dịch chuyển ngầm này và những hệ quả chiến lược mà lãnh đạo cần đối mặt.

[Báo cáo khảo sát lương thưởng 2025] – Download button

Nghịch lý đãi ngộ tại doanh nghiệp Việt Nam

Thị trường lao động Việt Nam đang ở trong một trạng thái giằng co. Doanh nghiệp chi nhiều hơn nhưng nhận được ít hơn về mặt cam kết. Người lao động có nhiều lựa chọn hơn nhưng lại mất nhiều thời gian hơn để tìm được vị trí phù hợp. Đây không phải là vấn đề thiếu ngân sách lương thưởng hay thiếu người – mà là khoảng cách kỳ vọng của người lao động và doanh nghiệp.

Doanh nghiệp Việt thưởng cao nhưng vẫn mất người

Dữ liệu từ Khảo sát Lương thưởng Toàn diện 2025 được công bố trong ngày 2 của sự kiện The Makeover 2025 cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam đang chi thưởng theo hiệu suất ở mức cao hơn so với khối công ty đa quốc gia hoạt động tại Việt Nam. Đây là một nỗ lực đáng ghi nhận, phản ánh quyết tâm cạnh tranh nhân tài của các doanh nghiệp nội địa khi đối mặt với khoảng cách lương cơ bản đáng kể. Tuy nhiên, thống kê lại cho thấy tỷ lệ thôi việc tự nguyện tại khối doanh nghiệp trong nước vẫn cao hơn.

Nghịch lý này phản ánh một thực tế: lương thưởng – dù quan trọng – đã không còn là yếu tố duy nhất quyết định sự gắn kết. Các khoản thưởng lớn thường được thiết kế dựa trên KPI ngắn hạn, trong khi quyết định ở lại hay rời đi của nhân viên lại phụ thuộc vào nhận thức về tương lai dài hạn. Một nhân viên có thể nhận được khoản thưởng quý cao, nhưng nếu họ không thấy rõ lộ trình phát triển trong 2-3 năm tới, họ vẫn sẽ tìm kiếm cơ hội khác.

Với nhân sự cấp cao, nghịch lý đãi ngộ còn trầm trọng hơn. Nhiều CEO và giám đốc điều hành được tuyển từ các tập đoàn lớn đã chủ động rời bỏ doanh nghiệp sau 12-18 tháng, bất chấp các gói đãi ngộ hấp dẫn. Mức lương cao chỉ là yếu tố cần, chưa đủ để giữ chân nhân sự cấp cao lâu dài. Họ ưu tiên môi trường làm việc tôn trọng giá trị cá nhân, có lộ trình phát triển rõ ràng, quyền chủ động và không gian sáng tạo để phát huy năng lực tối đa.

Cung có, cầu có, nhưng không gặp nhau

Dù thị trường lao động Việt Nam có hơn 53 triệu người trong độ tuổi lao động với tỷ lệ thất nghiệp duy trì ở mức thấp, chỉ 2,22%, nhiều doanh nghiệp vẫn liên tục gặp khó khăn trong việc tuyển dụng và giữ chân những vị trí chủ chốt vận hành. Thực trạng này không đơn giản là thiếu hụt nguồn cung lao động.

Bản chất vấn đề nằm ở sự lệch pha về kỹ năng: phần lớn doanh nghiệp đều phản ánh rằng có rất ít ứng viên phù hợp đáp ứng đúng yêu cầu chuyên môn và năng lực thực tế. Theo Cục Thống kê – Bộ Tài chính, chỉ khoảng 29% lực lượng lao động hiện nay có trình độ chuyên môn kỹ thuật, dẫn đến một khoảng cách lớn giữa nhu cầu tuyển dụng và chất lượng nguồn nhân lực.​

Vì thế, dù thị trường rộng lớn và tỷ lệ thất nghiệp rất thấp, cạnh tranh nhất vẫn ở nhóm ứng viên sở hữu kỹ năng chuyên môn cao. Khoảng cách này không thể lấp đầy chỉ bằng các chính sách tài chính hay khoản thưởng hấp dẫn. Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần đầu tư vào nâng cao kỹ năng, đào tạo thực chất và xây dựng môi trường làm việc phù hợp với sự dịch chuyển của thị trường nhân lực hiện đại.​

Dù nhiều doanh nghiệp cho rằng kỳ vọng của ứng viên hiện nay quá cao, thực tế lại cho thấy phần lớn người lao động ưu tiên những yếu tố rất thực tế khi lựa chọn công việc mới. Theo Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, thay vì chỉ chú ý mức lương tối đa, nhân sự hiện đại thường cân nhắc:

• Một gói đãi ngộ tổng thể hợp lý, chú trọng các chính sách phúc lợi rõ ràng
• Sự ổn định lâu dài tại doanh nghiệp
• Mức lương cạnh tranh so với thị trường

Điều này cho thấy phần lớn người lao động không đòi hỏi mức lương phi thực tế – họ chỉ muốn một gói tổng thể hợp lý, kèm theo sự đảm bảo về tương lai. Khi doanh nghiệp coi đây là “kỳ vọng quá cao”, thực chất họ đang phản ánh một thực tế khác: ngân sách và cơ chế hiện tại của họ chưa đủ linh hoạt để đáp ứng các yêu cầu này.

Báo cáo lương thưởng toàn diện Talentnet-Mercer 2025 cung cấp phân tích về tỷ lệ nghỉ việc theo từng ngành, cấp bậc và khu vực địa lý để xây dựng chiến lược giữ chân hiệu quả hơn.

[Báo cáo khảo sát lương thưởng 2025] – Download button

Giải mã 3 nguyên nhân đằng sau nghịch lý đãi ngộ tại doanh nghiệp Việt

1. Sự dịch chuyển trong kỳ vọng của người lao động

Ưu tiên của người lao động Việt Nam đã thay đổi mạnh mẽ sau giai đoạn thị trường nhiều biến động. Đây là phản ứng tự nhiên sau khi chứng kiến làn sóng sa thải hàng loạt trong nửa đầu năm 2025:

• Hơn 2.500 nhân sự ngân hàng bị tinh giản
• Nhiều khu công nghiệp cắt giảm quy mô lớn trong dệt may và da giày
• Ngành công nghệ toàn cầu cắt giảm hàng chục nghìn lao động

Khi chứng kiến những người có mức lương cao và hiệu suất tốt vẫn bị sa thải vì lý do tái cơ cấu, người lao động tự nhiên sẽ tìm kiếm sự ổn định hơn là chỉ thu nhập cao. Dẫn đến xu hướng dịch chuyển ưu tiên từ chọn lương cao sang chọn sự ổn định lâu dài và gói tổng thể đãi ngộ hợp lý. 

Nhân sự còn lại sau đợt sa thải cho biết họ phải gánh thêm công việc, và giữ nỗi lo sợ mình là người tiếp theo ra đi. Trong bối cảnh này, một công ty có chính sách phúc lợi rõ ràng, cam kết lâu dài và văn hóa minh bạch sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn hơn so với công ty chỉ đơn thuần trả lương cao nhưng thiếu tính ổn định.

2. Doanh nghiệp đang tối ưu ngắn hạn trong cuộc đua dài hạn

Sự lệch pha là hệ quả của những lựa chọn khó khăn trong bối cảnh tài chính có giới hạn. Nhiều doanh nghiệp ưu tiên tăng kênh tuyển dụng và truyền thông thương hiệu nhà tuyển dụng, thay vì đầu tư vào cải thiện môi trường nội bộ.

Đây là một tính toán có logic trong ngắn hạn. Chi phí để đăng tin tuyển dụng, tham gia hội chợ việc làm, hoặc thuê headhunter có thể được tính toán và kiểm soát rõ ràng. Ngược lại, việc đầu tư vào cải thiện văn hóa doanh nghiệp, xây dựng chương trình phát triển nội bộ, hoặc cải tổ hệ thống đánh giá hiệu suất đòi hỏi ngân sách lớn hơn, thời gian dài hơn, và kết quả khó đo lường hơn.

Giải pháp ngắn hạn này đang tạo ra một vòng luẩn quẩn. Khi doanh nghiệp không đầu tư vào phát triển nội bộ, nhân viên hiện tại không thấy cơ hội, dẫn đến các hình thức nghỉ việc tăng cao. Khi tỷ lệ nghỉ việc tăng, chi phí tuyển dụng và đào tạo lại tăng theo, gây áp lực lên ngân sách. Để đáp ứng áp lực này, doanh nghiệp lại càng thiên về các giải pháp tức thời, và chu kỳ lặp lại.

3. Lương cao không giữ được người tài

Với nhân sự cấp cao, bài toán trở nên phức tạp hơn. Vấn đề ở cấp lãnh đạo khi lương cao vẫn không giữ được người tài xuất phát chủ yếu từ các yếu tố ngoài tài chính: môi trường làm việc, văn hóa tổ chức, quyền chủ động, lộ trình phát triển cá nhân và sự công nhận thực chất. Xu hướng này đang trở nên rõ rệt tại Việt Nam năm 2025, đặc biệt ở các doanh nghiệp niêm yết và khối tư nhân lớn trong bối cảnh các dịch chuyển kinh tế vĩ mô 2025-2026 đang định hình lại cuộc chiến giành vị trí lãnh đạo. Các CEO và giám đốc cấp cao phải đối mặt với những thách thức chưa từng có về chuyển đổi số, tái cấu trúc và cạnh tranh nhân tài toàn cầu.

Xây dựng chiến lược phúc lợi toàn diện để thoát khỏi vòng luẩn quẩn đãi ngộ

Để giải quyết nghịch lý thưởng cao nhưng nhân sự vẫn nghỉ, doanh nghiệp cần một cách tiếp cận thực tế hơn. Đúng là ngân sách có giới hạn nhưng cách phân bổ và tạo giá trị từ ngân sách đó mới là yếu tố quyết định. Việc xây dựng các trụ cột phúc lợi nhân viên một cách có hệ thống sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị bền vững thay vì chỉ tập trung vào chi phí ngắn hạn.

1. Định nghĩa lại đãi ngộ – Chuyển từ tư duy “trả bao nhiêu” sang “tạo giá trị như thế nào”. Xây dựng gói đãi ngộ toàn diện không nhất thiết phải tốn kém hơn, nhưng phải được thiết kế dựa trên dữ liệu hiểu biết sâu về những gì tạo ra cam kết lâu dài. Một chương trình đào tạo nội bộ có chi phí thấp hơn nhiều so với việc liên tục tuyển người mới, nhưng lại tạo ra giá trị kép: nâng cao năng lực đội ngũ và gửi đi thông điệp rằng doanh nghiệp sẵn sàng đầu tư vào tương lai của nhân viên.

2. Đối thoại thay vì giả định – Nhiều doanh nghiệp thiết kế chính sách đãi ngộ dựa trên những gì họ nghĩ nhân viên muốn, thay vì những gì nhân viên thực sự cần. Việc thực hiện báo cáo khảo sát chế độ phúc lợi nội bộ định kỳ, phỏng vấn giữ chân (stay interview – không phải exit interview), và tạo kênh phản hồi ẩn danh sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ những trăn trở thực sự.

3. Trao quyền và xây dựng lộ trình rõ ràng là yếu tố then chốt với nhân sự cấp cao. Điều này không có nghĩa là trao toàn bộ quyền lực ngay lập tức – mà là xây dựng một lộ trình minh bạch về việc quyền lực sẽ được chuyển giao như thế nào, dựa trên những cột mốc cụ thể. Sự rõ ràng này giúp cả hai bên có kỳ vọng thực tế và giảm thiểu xung đột.

4. Cá nhân hóa chính sách – Thay vì tạo ra hàng trăm phương án khác nhau, doanh nghiệp có thể phân nhóm nhân viên theo giai đoạn nghề nghiệp (mới vào nghề, đang phát triển, đã ổn định) và nhu cầu cá nhân (độc thân, có gia đình, chuẩn bị về hưu), sau đó thiết kế 3-4 gói đãi ngộ linh hoạt cho mỗi nhóm. Để triển khai hiệu quả, doanh nghiệp có thể tham khảo dịch vụ tư vấn cấu trúc lương thưởng chuyên nghiệp để xây dựng hệ thống lương tiêu chuẩn và ma trận ngân sách phù hợp.

5. Đo lường hiệu quả đãi ngộ – Không chỉ theo dõi tỷ lệ nghỉ việc, doanh nghiệp cần theo dõi các chỉ số sâu hơn như tỷ lệ nhân viên tham gia chương trình phát triển, điểm hài lòng theo từng yếu tố đãi ngộ, và tỷ lệ nhân viên được thăng tiến nội bộ. Những chỉ số này sẽ cung cấp tín hiệu sớm về hiệu quả của chiến lược. Việc so sánh mức lương trung bình tại Việt Nam và theo dõi xu hướng thị trường qua báo cáo lương thưởng toàn diện cũng giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu thực tế.

Tải xuống báo cáo lương thưởng toàn diện 2025 để truy cập dữ liệu chi tiết về cơ cấu phúc lợi, mức thưởng theo hiệu suất, và xu hướng đãi ngộ của 678 doanh nghiệp hàng đầu.

[Báo cáo khảo sát lương thưởng 2025] – Download button

Cuộc chiến giành nhân tài không thể thắng chỉ bằng các khoản tiền lương thưởng cao, nhưng cũng không thể thắng bằng lý tưởng suông. Nó đòi hỏi một sự cân bằng thực tế giữa những gì doanh nghiệp có thể chi trả và những gì tạo ra cam kết lâu dài. Nghịch lý đãi ngộ tại doanh nghiệp Việt Nam sẽ chỉ được giải quyết khi các nhà lãnh đạo sẵn sàng thừa nhận rằng vấn đề không nằm ở việc chi ít hay chi nhiều, mà ở việc chi đúng chỗ và tạo được giá trị từ những gì đã chi.

Báo cáo Khảo sát Lương Talentnet-Mercer cung cấp phân tích chi tiết về các loại phúc lợi phi tài chính mà thị trường đang áp dụng, dữ liệu so sánh tổng thu nhập theo từng ngành và cấp bậc, cùng các insight về động lực của từng thế hệ lao động – những thông tin cần thiết để xây dựng chiến lược đãi ngộ vừa hiệu quả về chi phí, vừa bền vững về cam kết. Doanh nghiệp cần tham khảo các phân tích các loại phúc lợi cho nhân viên và cấu trúc tiền thưởng KPI để đưa ra quyết định đúng đắn. Đừng để những khoản thưởng lớn trở thành chi phí lãng phí – hãy biến chúng thành công cụ giữ chân nhân tài thực sự.