Tổng quan mô hình lực lượng lao động ngành sản xuất Việt Nam

Tóm tắt

• Để cạnh tranh toàn cầu, doanh nghiệp sản xuất Việt Nam cần chuyển từ mô hình thâm dụng lao động sang mô hình lực lượng lao động chú trọng kỹ năng và công nghệ. 
• Chỉ 28% lao động được đào tạo bài bản. Nếu không hành động ngay, ngành sản xuất Việt Nam có thể thiếu 2,1 triệu lao động vào năm 2030. 
• Doanh nghiệp đầu tư nâng cao kỹ năng, tự động hóa thông minh và hoạch định lực lượng lao động dựa trên dữ liệu sẽ gia tăng lợi nhuận và dẫn đầu thị trường. 
• Các nhà sản xuất hàng đầu xem chuyển đổi lực lượng lao động là ưu tiên chiến lược, không chỉ là việc của phòng nhân sự.

Ngành sản xuất Việt Nam đang thay đổi nhanh chóng do công nghệ mới và kỳ vọng của người lao động. Với CEO, cập nhật mô hình lực lượng lao động mang tính quyết định sự phát triển của doanh nghiệp trong thập kỷ tới. Cùng phân tích các xu hướng lực lượng lao động hiệu quả, sự cấp thiết phải thay đổi và cách xây dựng đội ngũ mang lại kết quả kinh doanh thực chất.

Mô hình lực lượng lao động trong ngành sản xuất Việt Nam

Mô hình lực lượng lao động là cách doanh nghiệp cơ cấu, tuyển dụng, phát triển và quản lý đội ngũ để đạt mục tiêu kinh doanh. Trong ngành sản xuất Việt Nam, mô hình này gồm 6 yếu tố chính, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận:

• Nguồn cung và cơ cấu lao động: Cách tuyển dụng (lao động địa phương/ngoại tỉnh, thời vụ/chính thức), cân đối giữa công nhân nhà máy và chuyên gia kỹ thuật
• Quản lý kỹ năng: Đánh giá năng lực hiện tại, hoạch định nhu cầu tương lai
• Lương thưởng và hiệu suất: Cơ cấu lương, phúc lợi, chỉ số đo lường thành công
• Tích hợp công nghệ: Sự phối hợp giữa máy móc, công cụ số và con người
• Đào tạo và phát triển: Đầu tư nâng cao kỹ năng người lao động
• Văn hóa doanh nghiệp: Môi trường làm việc, hoạt động gắn kết

Theo thống kê, ngành sản xuất tăng 5,4%/năm từ 201 khiến cạnh tranh thu hút lao động tay nghề cao trở nên gay gắt. Thách thức kỹ năng rất lớn: chỉ 28% lực lượng lao động Việt Nam qua đào tạo chính quy. Bà Nguyễn Thị Thanh Mai  thuộc bộ Thống kê lao động cho biết: “71,4% lao động Việt Nam chưa qua đào tạo và thiếu chứng chỉ chuyên môn, điều này tạo rào cản cho một thị trường lao động bền vững và có tính kết nối cao.” 

Các mô hình phát triển lực lượng lao động rất đa dạng, từ thâm dụng lao động kiểu cũ đến tập trung kỹ năng và ứng dụng công nghệ thông minh. Việc doanh nghiệp chọn mô hình nào sẽ quyết định phần lớn thành công trong tương lai.

Đặc điểm của các mô hình lực lượng lao động phổ biến tại Việt Nam

Ngành sản xuất hiện có ba mô hình lực lượng lao động chính, mỗi mô hình ảnh hưởng đều đến hiệu quả kinh doanh và tỷ lệ giữ chân nhân tài.

Doanh nghiệp theo mô hình truyền thống ngày càng gặp bất lợi. Ngược lại, doanh nghiệp áp dụng mô hình hiện đại có năng suất cao hơn và giữ chân nhân tài tốt hơn, từ đó giành lợi thế thị trường.

Mô hình thâm dụng lao động truyền thống

Phương pháp cũ này vẫn chiếm ưu thế ở những nơi tự động hóa còn hạn chế và việc giữ chi phí ở mức thấp là yếu tố chi phối các quyết định. Các doanh nghiệp này phụ thuộc nhiều vào lao động thủ công của những nhân viên có kỹ năng cơ bản, thường được học nghề tại chỗ thay vì qua đào tạo chính quy.

Vấn đề lớn nhất là tình trạng nhân viên nghỉ việc liên tục. Ông Nguyễn Thắng, Phó Chủ tịch EuroCham Việt Nam, cho biết: “Không hiếm trường hợp 15-20% nhân viên nghỉ việc trong năm đầu tiên làm việc tại các nhà máy phía Nam.”  Điều này ảnh hưởng xấu đến sản xuất và chất lượng.

Đãi ngộ chủ yếu là lương cơ bản, ít cơ hội thăng tiến. Hoạt động đào tạo diễn ra không chính thức. Các doanh nghiệp áp dụng mô hình này gặp khó khăn trong việc giữ chân và thu hút lao động trẻ mong muốn công việc hấp dẫn hơn và có ứng dụng công nghệ.

Mô hình chuyển đổi

Nhiều nhà sản xuất Việt Nam đang hoạt động ở giai đoạn chuyển tiếp này khi nhận thấy sự cần thiết phải thay đổi nhưng từ từ thực hiện các cải tiến.  Các doanh nghiệp này bắt đầu tự động hóa một số nhiệm vụ cụ thể — các công ty dệt may hiện tự động hóa khoảng 10% công việc và có kế hoạch đạt mức tự động hóa 25-28% trong thời gian tới.

Theo các khảo sát, 45-46% các doanh nghiệp này không thể tìm đủ lao động có tay nghề,cho thấy rõ lỗ hổng đào tạo. Tuy nhiên, họ thường chỉ phản ứng với các vấn đề phát sinh thay vì chủ động chuẩn bị cho những nhu cầu trong tương lai. Các doanh nghiệp vẫn đang nỗ lực giữ chân nhân viên lâu hơn, mặc dù tỷ lệ nghỉ việc trong ngành sản xuất vẫn ở mức 20-30% hàng năm, theo Vietnam News.

Các doanh nghiệp này quản lý lực lượng lao động đa thế hệ — Gen Z và Millennials chiếm 54% tổng số lao động nhưng có những kỳ vọng khác biệt về cân bằng công việc – cuộc sống và phát triển sự nghiệp so với thế hệ trước. Việc thấu hiểu những thách thức trong quản lý lực lượng lao động đa thế hệ trở nên quan trọng đối với sự thành công trong vận hành.

Mô hình thích ứng công nghiệp 4.0

Các công ty nội địa nhạy bén và nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đang áp dụng phương pháp tiên tiến này, tạo dựng nền tảng cho sự thành công lâu dài. Các doanh nghiệp này triển khai tự động hóa, robot và dữ liệu một cách có chiến lược trong toàn bộ hoạt động. Nhà máy thông minh của VinFast sử dụng khoảng 1.200 robot hàn, hay Samsung Việt Nam cũng đầu tư lớn vào công nghệ.

Các doanh nghiệp này tập trung mạnh vào việc phát triển đội ngũ kỹ thuật viên, kỹ sư và chuyên gia kỹ thuật số có tay nghề cao. Samsung Việt Nam đã đào tạo khoảng 6.500 sinh viên và giáo viên thông qua chương trình Innovation Campus. VinFast đã xây dựng một Trung tâm đào tạo chuyên biệt để đào tạo ra những công nhân có khả năng vận hành các cơ sở công nghiệp 4.0.

Các doanh nghiệp này đầu tư liên tục vào việc nâng cao kỹ năng của người lao động thông qua các trung tâm đào tạo chuyên biệt hoặc hợp tác với các trường học. Các doanh nghiệp này xây dựng lộ trình nghề nghiệp rõ ràng — Schneider Electric Việt Nam cho phép các chuyên gia kỹ thuật thăng tiến mà không cần rời bỏ vai trò kỹ thuật. Các doanh nghiệp này sử dụng dữ liệu để hoạch định nhu cầu nhân sự, quản lý nhân tài và nâng cao hiệu quả, đồng thời xây dựng thương hiệu tuyển dụng mạnh mẽ để thu hút nhân tài hàng đầu.

Các yếu tố chính thúc đẩy sự thay đổi mô hình nhân lực

Bốn biến động lớn đang buộc các nhà sản xuất Việt Nam phải xem xét lại đặc điểm nhân sự của doanh nghiệp, mỗi biến động vừa tạo ra những thách thức trước mắt, vừa mang lại cơ hội dài hạn để đạt được lợi thế cạnh tranh.

Sự đột phá của công nghiệp 4.0 làm thay đổi căn bản yêu cầu công việc. Diễn đàn Kinh tế thế giới dự báo 50% vị trí công việc trong ngành sản xuất sẽ đòi hỏi kỹ năng, kỹ thuật mới vào năm 2025. Tình trạng thiếu hụt kỹ năng là một vấn đề cạnh tranh lớn. 

Thách thức về thiếu hụt kỹ năng trở thành trở ngại chính. McKinsey & Company chỉ ra những “thách thức mang tính cấu trúc” trong ngành sản xuất của Việt Nam, đặc biệt là về chất lượng lao động và việc ứng dụng công nghệ.  Nếu không có hành động mang tính hệ thống, Việt Nam có thể đối mặt với 2,1 triệu vị trí việc làm không được tuyển dụng trong ngành sản xuất vào năm 2030 do khoảng cách kỹ năng ngày càng gia tăng.

Tỷ lệ nghỉ việc cao làm gián đoạn sản xuất và ảnh hưởng đến chất lượng. Sự bất ổn này làm tăng chi phí tuyển dụng và giảm hiệu quả hoạt động.

Kỳ vọng thay đổi của các thế hệ lao động càng làm tăng thêm tính phức tạp. Bà Tiêu Yến Trinh, CEO của Talentnet, nhấn mạnh rằng “một chiến lược chuyển đổi hiệu quả phải xuất phát từ mục đích và nhu cầu của công ty… điều cốt yếu là duy trì sự nhất quán về mục đích nhưng linh hoạt trong cách tiếp cận.” Với 70% lao động Gen Z có xu hướng tránh các công việc sản xuất truyền thống, các doanh nghiệp phải điều chỉnh văn hóa làm việc và cơ hội nghề nghiệp để thu hút nhân tài trẻ.

Các doanh nghiệp hàng đầu tiên phong đổi mới mô hình nhân sự

Những ví dụ thực tế từ các nhà sản xuất Việt Nam cho thấy chuyển đổi lực lượng lao động mang lại kết quả kinh doanh có thể đo lường được ở các phân khúc ngành và quy mô công ty khác nhau. 

Samsung Việt Nam tập trung vào xây dựng kỹ năng công nghệ cao thông qua quan hệ đối tác với các trường học, tạo ra nguồn nhân tài cho hoạt động sản xuất tiên tiến.  Hoạt động hợp tác của Samsung với Trung tâm Đổi mới Sáng tạo Quốc gia cho thấy cách các nhà sản xuất lớn có thể hợp tác với các cơ sở giáo dục để phát triển kỹ năng phù hợp với ngành ở quy mô lớn. 

VinFast minh chứng cho cách tiếp cận hiện đại bằng việc xây dựng một cơ sở tự động hóa cao cùng với cơ sở hạ tầng phát triển nguồn nhân lực toàn diện.  Trung tâm Đào tạo của VinFast đào tạo ra các kỹ thuật viên lành nghề có khả năng vận hành công nghệ Công nghiệp 4.0, đảm bảo con người có thể theo kịp sự phức tạp của công nghệ. 

Ngay cả trong trong các ngành truyền thống cũng chuyển mình thích ứng. Nhà sản xuất hàng may mặc Việt Thắng Jean đã đào tạo lại các giám sát viên chuyền may để vận hành các đơn vị may robot, chuyển đổi công việc thủ công thành các hoạt động kết hợp giữa người và máy.  Những ví dụ này cho thấy sự đổi mới về nhân sự có hiệu quả ở tất cả các phân khúc sản xuất, không chỉ riêng các ngành công nghệ cao.

Kế hoạch chiến lược xây dựng mô hình nhân sự sẵn sàng cho tương lai

Thành công đòi hỏi hành động phối hợp trên sáu lĩnh vực quan trọng, mỗi yếu tố đều củng cố chiến lược cạnh tranh tổng thể và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.  Các doanh nghiệp đang tìm kiếm sự hỗ trợ toàn diện có thể hưởng lợi từ các dịch vụ tư vấn nhân sự chuyên nghiệp để thúc đẩy các sáng kiến chuyển đổi lực lượng lao động. 

Chủ động đầu tư đào tạo liên tục & tái đào tạo kỹ năng

Xây dựng đội ngũ nhân lực nhà máy hiện đại lành nghề từ nội bộ giúp giải quyết tình trạng thiếu hụt nhân tài đồng thời giữ chân nhân viên giỏi lâu hơn.  Các công ty hàng đầu xây dựng các chương trình đào tạo toàn diện thông qua các học viện nội bộ hoặc hợp tác với trường học để điều chỉnh chương trình giáo dục phù hợp với nhu cầu của ngành. 

Sự hợp tác của Samsung với các trường đại học kỹ thuật và các cơ sở đào tạo chuyên biệt của VinFast là những điển hình tốt nhất. Đối với người lao động hiện tại, các chương trình đào tạo lại có cấu trúc nên đi kèm với công nghệ mới — khi doanh nghiệp triển khai hệ thống ERP hoặc dây chuyền sản xuất robot, hãy đào tạo lại những nhân viên bị ảnh hưởng cho các vai trò kỹ thuật viên mới. Tập trung đào tạo vào những kỹ năng được săn đón nhất của người lao động trong ngành sản xuất để tối đa hóa lợi tức đầu tư.

Chính phủ và các tổ chức quốc tế hỗ trợ thông qua các chương trình đồng tài trợ, như sáng kiến của ILO đào tạo công nhân may về tạo mẫu kỹ thuật số. Hãy xem đào tạo là một khoản đầu tư liên tục để đảm bảo năng lực của lực lượng lao động trong tương lai, và tăng tỷ lệ gắn bó.

Xây dựng và triển khai lộ trình nghề nghiệp rõ ràng

Lộ trình thăng tiến nghề nghiệp chính thức giúp cải thiện đáng kể tỷ lệ giữ chân nhân viên. Nghiên cứu cho thấy 75% nhân viên ở lại lâu hơn với các công ty tạo cơ hội thăng tiến nội bộ. Tuy nhiên, chỉ 29% nhà sản xuất trong nước có lộ trình nghề nghiệp chính thức, so với 45% ở các công ty có vốn đầu tư nước ngoài.

Các doanh nghiệp có thể học hỏi từ việc xác định các vai trò quan trọng và chiến lược kế nhiệm:

1. Chương trình cố vấn (mentor) cho nhân viên tiềm năng
2. Đào tạo lãnh đạo cho nhân viên triển vọng ở mọi cấp
3. Ưu tiên tuyển dụng nội bộ cho các vị trí thăng tiến
4. Chương trình chứng nhận đa kỹ năng giúp công nhân tăng thu nhập

Xây dựng bản đồ vai trò và kỹ năng cho cả khối nhà máy và văn phòng, giúp nhân viên thấy rõ cơ hội phát triển.

Tăng cường gắn kết nhân viên và xây dựng văn hóa làm việc tích cực

Ngoài mức lương cạnh tranh, nhà máy còn tập trung vào sự công nhận, giao tiếp và môi trường làm việc hỗ trợ. Các chương trình ghi nhận đơn giản — giải thưởng nhân viên của tháng, thưởng năng suất khi đạt mục tiêu — cải thiện đáng kể tinh thần và sự gắn kết của nhân viên.

Thấu hiểu quan điểm của người lao động trong ngành sản xuất giúp các doanh nghiệp giải quyết những mối quan tâm và kỳ vọng cụ thể.  Phản hồi thường xuyên thông qua các cuộc khảo sát nhân viên và các cuộc họp công ty giúp ban lãnh đạo sớm phát hiện các vấn đề, đồng thời cho thấy ý kiến của người lao động được coi trọng.

Đối với nhân viên thế hệ Millennials và Gen Z, văn hóa coi trọng cân bằng công việc – cuộc sống, sức khỏe tinh thần và mục đích công việc ngày càng trở nên quan trọng.  Các công ty hàng đầu bổ sung các chương trình chăm sóc sức khỏe và các hoạt động trách nhiệm xã hội khiến nhân viên trẻ tự hào về những đóng góp của công ty.  Các tổ chức có thể đẩy nhanh quá trình chuyển đổi này thông qua các sáng kiến thay đổi văn hóa, chuyển từ cách tiếp cận tập trung vào tuân thủ sang tập trung vào sự gắn kết. 

Triển khai tự động chiến lược, lấy con người làm trung tâm

Thay vì đột ngột thay thế người lao động, nên tự động hóa quy trình một cách từ từ, đồng thời đào tạo lại nhân viên cho các vị trí đòi hỏi kỹ năng cao hơn.  Cách tiếp cận này thu hút các kỹ thuật viên tham gia ngay từ đầu, cử họ đi đào tạo tại nhà cung cấp để trở thành người vận hành robot hoặc chuyên gia bảo trì.

Các chuyên gia của McKinsey đề xuất các nhà sản xuất “đầu tư có chọn lọc vào nâng cấp tự động hóa linh hoạt” ở những nơi có hiệu quả kinh tế, đồng thời nâng cấp kỹ năng của lực lượng lao động cho các hệ thống mới. Bắt đầu bằng việc tối ưu hóa quy trình và phân tích dữ liệu trước khi triển khai tự động hóa sâu rộng có thể mang lại lợi ích nhanh chóng về năng suất thông qua việc phân bổ lao động tốt hơn và giảm giờ làm thêm.

Truyền thông rõ ràng về lợi ích của tự động hóa — giải thích rằng robot đảm nhận các nhiệm vụ khó khăn đồng thời tạo ra vai trò an toàn hơn, hấp dẫn hơn cho nhân viên — giúp giải quyết các mối lo ngại của lực lượng lao động và đảm bảo quá trình chuyển đổi suôn sẻ.

Tận dụng dữ liệu và công nghệ để ra quyết định

Các mô hình nhân sự hiện đại sử dụng dữ liệu và phân tích để đưa ra các quyết định nhân sự tốt hơn.  Các doanh nghiệp ngày càng sử dụng hệ thống công nghệ nhân sự để theo dõi tỷ lệ nghỉ việc, kho kỹ năng và hiệu suất của nhân viên theo thời gian thực, cho phép hành động nhanh chóng khi có vấn đề phát sinh.

Dự báo quản lý lực lượng lao động hiệu quả giúp các doanh nghiệp dự đoán nhu cầu kỹ năng và yêu cầu nhân sự.  Các chỉ số chính cần theo dõi:

• Tỷ lệ nghỉ việc theo phòng ban và cấp độ kỹ năng
• Số giờ đào tạo trên mỗi nhân viên và tiến độ đạt chứng chỉ kỹ năng
• Tỷ lệ thăng tiến nội bộ và mức độ sử dụng lộ trình nghề nghiệp
• Các chỉ số năng suất liên quan đến cơ cấu lực lượng lao động

Các nền tảng quản lý lực lượng lao động kỹ thuật số tối ưu hóa việc sắp xếp ca làm việc dựa trên kỹ năng và sự sẵn có của nhân viên, đảm bảo chuyên môn kỹ thuật phù hợp cho mỗi ca.  Phân tích dự đoán giúp xác định những nhân viên có nguy cơ nghỉ việc, cho phép triển khai các nỗ lực giữ chân có mục tiêu thông qua các cơ hội mới hoặc các biện pháp khuyến khích tập trung.

Nâng cao thương hiệu tuyển dụng để thu hút và giữ chân lao động

Thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ, thể hiện các cơ hội phát triển, sự ổn định trong công việc, sự đổi mới và trách nhiệm xã hội, sẽ thu hút các ứng viên có tay nghề đến với ngành sản xuất. Xác định rõ ràng giá trị nhân viên (EVP) để giải thích vì sao nhân tài nên chọn và gắn bó với doanh nghiệp thay vì đối thủ.

Chiến lược hiệu quả gồm: nêu bật câu chuyện thành công của nhân viên, quảng bá ứng dụng công nghệ để thu hút lao động am hiểu công nghệ, thể hiện cam kết bền vững và cộng đồng. Doanh nghiệp dùng mạng xã hội, mạng lưới nghề nghiệp chia sẻ hình ảnh nhà máy, phản hồi của nhân viên để xây dựng uy tín.

Các giải thưởng “Best Employer” giúp nâng cao vị thế trong ngành. Các nhà sản xuất như Bosch Việt Nam và Nestlé Việt Nam đã xuất hiện trong bảng xếp hạng những nơi làm việc hàng đầu sau khi đầu tư vào các hoạt động nhân sự.

Gắn kết chuyển đổi với mục đích và thúc đẩy hợp tác

Chuyển đổi lực lượng lao động phải phù hợp với các mục tiêu kinh doanh cốt lõi, đồng thời khuyến khích sự hợp tác trong toàn tổ chức và với các đối tác bên ngoài.  Khung 3C Communicate – Collaborate – Commit, khuyến nghị lãnh đạo cần truyền đạt rõ tầm nhìn chuyển đổi, hợp tác trong và ngoài doanh nghiệp, giữ vững cam kết phát triển lực lượng lao động dù gặp thách thức.

Các doanh nghiệp có thể hưởng lợi khi thiết kế hệ sinh thái nhân sự linh hoạt, có khả năng thích ứng với nhu cầu kinh doanh thay đổi thông qua các mô hình nhân tài đa dạng và phương pháp học tập liên tục.

Các sáng kiến toàn ngành và hợp tác giữa nhà nước và tư nhân giải quyết các vấn đề mang tính hệ thống mà không một công ty đơn lẻ nào có thể tự mình giải quyết.  Các nhà sản xuất có tư duy tiến bộ tham gia vào các hiệp hội ngành và các cuộc thảo luận của chính phủ để cải thiện điều kiện lao động trong ngành sản xuất thông qua các giải pháp tập thể.

Với CEO ngành sản xuất Việt Nam, chuyển đổi mô hình lực lượng lao động là yêu cầu chiến lược. Thành công tương lai thuộc về doanh nghiệp xem con người là tài sản cốt lõi, đầu tư thông minh vào kỹ năng, gắn kết và khả năng thích ứng. 

Bắt đầu bằng cách đánh giá mô hình lực lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp so với yêu cầu ngành và mục tiêu kinh doanh. Từ đó, xác định lĩnh vực đầu tư chính: đào tạo đúng mục tiêu, công nghệ trao quyền cho nhân viên, quy trình quản lý nhân tài hiệu quả hơn.  Tìm hiểu các chiến lược quản lý hệ sinh thái lao động để vượt qua những thay đổi phức tạp này.